Лекции - Организационное поведение

Подождите немного. Документ загружается.

лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному

длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах.

Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве,

исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически

сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на

идеологию и поведение лидеров и предприятии. Б. Левп и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной

окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее

значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства,

произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

7. КУМАНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процессы коммуникативные - процесс обмена, передачи информации при помощи символов. Коммуникации -

это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Коммуникации занимают

до 75 % времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный

запас знаний. Менеджеры должны и совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. До 80 %

рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на различные виды общения. Информация выступает

одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные

сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных.

Большинство подчиненных па вопрос, какие качества они ценят в своем руководителе, на первом месте на звали

умение выслушивать подчиненных. Менеджер обязан быть коммуникатором. Под коммуникацией понимается

обман идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий.

Передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации —

добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

7.1Этапы и элементы процесса коммуникации

Процесс коммуникации включает ряд этапов: отправление сообщения, его передача и получение. Важнейшими

элементами коммуникационного процесса выступают отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы

передачи, получатель п обратная связь. 1.Отправление сообщения. Минимум два лица — отправитель и

получатель. Кодирование - это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов,

действий, выражения лица и т. д.). Основной формой кодирования выступает язык общения. В результате

кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые

отправитель хочет передать желаемому получателю. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в

вербальной или невербальной форме. 2.Передача сообщения. Послание по каналам (сама среда (воздух, свет,

вода) и различные технические устройства (линии связи, электромагнитные волны)) передается получателю..

Информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи

сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с

помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций,

радиотрансляции. Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые для этого используются. Для

простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда

- докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. Для сложных - сложные

средства, «богатую» среду, - личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить

объем получаемой информации за счет невербальной составляющей. Передача осуществляется только в случае,

когда получатель реально получил сообщение. 3.Получение сообщения. Тот, кому адресовано послание и кого

оно достигло, называют получателем. Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение.

Декодирование — процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает

восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял).

Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. 4.Обратная связь -

присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию па полученное сообщение. Это может быть любой

сигнал получателя отправителю — кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной

почте и т.д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызнало ли оно

ожидаемую реакцию. Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется

взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение.

7.2Классификация коммуникаций

1.Субъект и средства коммуникации: - с помощью технических средств, инфо технологии; -межличностные.

2.Форма общения: -вербальные; -невербальные. 3.Каналы общения: -формальные; неформальные.

4.Организационыый признак (пространственное расположение каналов): -вертикальные; -горизонтальные; -

диагональные. 5.Направленность общения: -нисходящие; -входящие. Коммуникации, осуществляемые с

помощью технических средств, информационных технологий. Осуществляются с помощью электронной почты,

телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Межличностные

коммуникации — коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с

помощью слов и несловесных средств общения. Эффективность межличностных коммуникаций во многом

зависит от обратной связи. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному

могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и

декодированию информации. Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности. При

этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. В отношении ожидании

получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожи-

данная информация может не восприниматься. Психологическая несовместимость отправителя и получателя,

неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию.

Получатель может признавать его статус и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а

может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее.

Межличностные коммуникации зависят от социокулыпурной среды, в которой они осуществляются,

включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных

культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в

невербальном общении. Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации - осуществляются с

помощью устной речи как системы кодирования. Достоинствами устных коммуникаций - быстрота,

спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами.

Невербальные коммуникации — сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как

системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. С помощью вербальных

коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по со-

общению. Коммуникации определяются существующими регламентами: организационными (схемой

организационной структуры); функциональными (положением об отделах и службах, содержащим раздел

«Взаимосвязи между подразделениями») (в основном - иерархическая структура управления). Неформальные

коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности

в общении (слухи -75% точности). Они дополняют формальные коммуникации. Слухи: 1.Мечты – отражают

желания и надежды, инициирующих слухи – позитивные слухи, способствующие творчеству работников.

2.Слухи – «пугала» - возникают на страхах и опасениях работников, вызывают беспокойство в коллективе,

вызывают ущерб. 3. «Вбивание клиньев» - продиктованы агрессивностью, ненавистью, наносят урон репутации

компании и ее работникам. 4.Финальный слух – вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное

время ожидаемыми сотрудниками. Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и

направленности общения. Информация но каналам передается по вертикали — сверху вниз, снизу вверх, а также

в горизонтальной плоскости п по диагонали. Нисходящие коммуникации — коммуникации, направленные

сверху вниз - от руководителя к подчиненным. Восходящие коммуникации — коммуникации, направленные

снизу вверх - от подчиненных к руководителю. Горизонтальные коммуникации — коммуникации, направленные

на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же

уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования

всех видов ресурсов организации. Диагональные коммуникации — коммуникации, осуществляемые работниками

отделов различных уровней иерархии (менее эффективны). Невербальное поведение помогает создать образ

партнера по общению. В основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная отправителем без

использования слов. Оно помогает отточить, скорректировать понимание вербального сообщения, усиливает

эмоциональную насыщенность сказанного.

7.3Невербальные средства общения:

1.1.Кинесические – выразительные движения тела (жесты, мимика, пантомимика, поза, походка); 1.2.Визуальный

контакт (взгляд – направление, длина паузы, частота контакта). 2.Просодические и экстра лингвистические -

голос, речь (интонация, тембр, громкость, ритм, темп речи, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы,

издох, смех, плач, кашель, зевание). 3.Такесические – динамические прикосновения (рукопожатие, поцелуи,

похлопывания). 4.Проксемические – пространственная структура общения (ориентация и угол общения

партнеров, дистанция). Кинесические средства общения — зрительно воспринимаемые движения другого

человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении. Кинесика — изучение собеседника

по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Жесты — разнообразные движения руками и головой, смысл

которых понятен для общающихся сторон. Конкретный смысл отдельных жестов различен в разных культурах.

Жесты общие для всех культур: 1.Комуникативные – с их помощью, осущ. общение (жесты приветствия,

прощания, запрета, утвердительные, отрицательные…). 2.Модальные – отражают оценку отношений (жесты

одобрения, неудовлетворения, доверия и недоверия…). 3.Описательные – имеют смысл в контексте речевого

высказывания (жесты указания размера, формы, направления). При общении часто наблюдаются следующие

жесты: 1.жесты оценки: почесывание подбородка; вытягивание указательного пальца вдоль щеки, остальные

пальцы ниже рта, вставание и прохаживание, наклоненная голова; 2.жесты уверенности: соединение пальцев в

купол пирамиды, раскачивание на стуле, закладывание рук за голову; 3.жесты нервозности и неуверенности:

переплетенные пальцы рук; пощипывание ладони; постукивание но столу пальцами; троганье спинки стула перед

тем, как на него сесть; прикосновение к запонкам, часам, пуговице, сумочке; 4.жесты самоконтроля: руки

сведены за спину, одна при этом сжимает другую за запястье или предплечье; поза человека, сидящего на стуле

вцепившись руками в подлокотники или сжав кулаки, лодыжки при этом сведены вместе; 5.жесты запрета:

сложенные или скрещенные на груди руки; корпус отклоненный назад; манера сидеть верхом на стуле с широко

расставленными ногами, дужка очков во рту; 6.жесты ожидания: потирание ладоней; медленное вытирание влаж -

ных ладоней о ткань. 7.жесты доминирования: выставление больших пальцев рук напоказ; резкие взмахи руками

сверху вниз; 8.жесты неискренности и сомнения: защита рта рукой, прикосновение к носу, потирание века,

почесывание и потирание уха, почесывание шеи, оттягивание воротничка, поворот корпуса в сторону от

собеседника; 9.жесты разочарования и враждебности: сцепленные пальцы рук (они могут быть подняты на

уровень лица, руки со сцепленными пальцами могут лежать па столе, на коленях при сидячем положении или

внизу перед собой в стоячем положении). Мимика — движения мышц лица. Главной характеристикой мимики

выступает ее целостность и динамичность. В мимическом выражении шести основных эмоциональных

состояний: гнев, презрение, страдание, страх, удивление, радость. Поза - положение человеческого тела,

типичное для конкретной среды, культуры; является единицей пространственного поведения человека. Поза

наглядно показывает восприятие человеком собственного статуса по отношению к статусу других присут-

ствующих лиц. Люди с более высоким статусом, как правило, принимают более непринужденные позы, чем их

подчиненные. Главное смысловое содержание позы состоит в размещении индивидом своего тела по отношению

к собеседнику. Это размещение свидетельствует либо о закрытости, либо о расположенности к общению.

Различают «закрытые» и «открытые» позы. Закрытые, когда человек пытается как-то закрыть переднюю часть

тела и занять как можно меньше места в пространстве, воспринимаются как позы недоверия, несогласия,

противодействия, критики. Открытые же воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности,

психологического комфорта. Различают также позы раздумья и позы критической оценки (рука под

подбородком, указательный пален вытянут к веку). Есть «наполеоновская» поза: а) стоя, когда руки скрещены на

груди и б) сидя, когда обе руки упираются в подбородок. Походка — стиль передвижения. Исследования

показывают, что самая «тяжелая» походка при гневе, самая «легкая» — при радости. Самая большая длина шага

при гордости. Вялая, угнетенная походка — при страдании. Взгляд — наиболее естественное средство

невербального общения. Направление взгляда показывает, на кого (или на что) направлено внимание

собеседника, а также дает обратную связь, т. е. показывает, как собеседник относится к сообщению. Взгляд

используется для установления взаимоотношений. Когда человек хочет установить более теплые

взаимоотношения с собеседником, он ищет его взгляд. Слишком долгий взгляд в наши глаза настораживает.

Меньшее время контакта свидетельствует о недоверии к собеседнику. Не рекомендуется во время деловых бесед

и переговоров одевать темные очки, иначе собеседник думает, что его разглядывают в упор. С помощью глаз

передаются самые точные и открытые сигналы межличностной коммуникации, так как они занимают

центральное место на лице человека и, кроме того, расширение и сужение зрачков не поддается сознательному

контролю. Продолжительность взгляда так же, как и язык телодвижений, зависит от национальной культуры.

Так, жители Южной Европы имеют высокую частоту взгляда, что может показаться оскорбительным для других

народов. Японцы в ходе деловой беседы смотрят не в лицо, а скорее в шею. Просодические и

экстралингвистические средства общения. Характеристики голоса и речи относят к просодическим и

экстралингвистическим средствам общения. Просодика — это общее название таких ритмико-интонационных

сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения. Экстралитвистическая

составляющая речи — включение в речь пауз, а также различного рода психофизиологических проявлений

человека: плача, кашля, смеха, вздоха. С помощью просодических и экстралингвистических средств регу-

лируются потоки речи, экономятся языковые средства общения. Они дополняют, замещают и предвосхищают

речевые высказывания, выражают эмоциональные состояния. Виды взглядов: 1.Подъем головы и взгляд вверх –

подожди минутку подумаю – необходимо прервать контакт. 2.Движение головой и насупленные брови – не

понял повтори – усилить контакт. 3.Улыбка и возможно легкий наклон головы – понимаю, мне не чего добавить

– продолжить контакт. 4.Ритмичное кивание головой – ясно, понял, что тебе нужно – продолжить контакт.

5.Долгий неподвижный взгляд в глаза собеседника – хочу подчинить себе – действовать по обстановке. 6.Взгляд

в сторону – пренебрежение – уйти от контакта. 7.Взгляд в пол – страх и желание уйти – уйти от контакта.

Высоким голосом обычно передаются радость, энтузиазм, недоверие, гнев, страх. Горе, печаль, усталость обычно

передают мягким и приглушенным голосом с понижением интонации к концу фразы. Плавная, спокойная,

размеренная манера речи наиболее привлекательна в общении. Быстрая речь свидетельствует о взволнованности

и обеспокоенности чем-либо. Медленная речь отражает угнетенное состояние, горе, высокомерие или усталость.

Очень важна в деловом общении «энергетика речи»: ее экспрессия и тональная вариативность. Слушателям

импонирует такая манера поведения, когда выступающий не суетится, а эмоционально говорит, не скрывая при

этом своих чувств и убеждений, передавая их разнообразной интонацией. Зачастую именно в интонации кроется

истинный смысл сообщения. То, как мы говорим, во многих случаях важнее того, что мы говорим. Главная

задача, паузы — психологическая. С ее помощью говорящий может привлечь внимание и вызвать интерес у

собеседников. Если говорящий делает короткую паузу перед важным сообщением и после, то таким образом он

выделяет его. Паузу можно применять между отдельными элементами мысли: фразами, предложениями.

Такесические средства общения. К такесическим средствам общения относят динамические прикосновения в

форме рукопожатия, похлопывания, поцелуя. Доказано, что они являются биологически необходимой формой

стимуляции общения. Использование этих средств общения определяется рядом факторов, таких как статус

партнеров, возраст, пол, степень знакомства. Выделяют три типа рукопожатия: доминирующее (когда рука свер-

ху, а ладонь развернута вниз), покорное (когда рука снизу, а ладонь развернута вверх), равноправное (когда обе

руки остаются в вертикальном положении). Пожатие прямой, не согнутой рукой — признак неуважения. При

этом человек стремится сохранить дистанцию и напомнить о неравенстве Пожатие кончиков пальцев аналогично

пожатию прямой, не согнутой рукой. Инициатор такого рукопожатия хочет держать партнера но общению на

удобном для себя расстоянии. Пожатие с применением обеих рук выражает искренность пли глубину чувств по

отношению к партнеру. Похлопывали с по плечу возможно при условии близких отношений, равенства

социального положения общающихся. Такесические средства общения выполняют функцию индикатора

статусно-ролевых отношений, символизируют степень близости общающихся людей. Проксемические средства

общения - Пространство выступает в качестве особой знаковой системы и несет смысловую нагрузку. Это та дис-

танция, которую соблюдают люди при общении. Виды: 1.Интимная (до 50 см.) – общение самих близких людей;

2.Персональная (50-120) – со знакомыми; 3.Социальная (120-350) – официальное общение, общение с людьми,

которых не очень хорошо знают, дискуссии между коллегами; 4.Публичная, общественная (свыше 350) –

формальные разговоры, выступления перед аудиториями. На создание психологической атмосферы при общении

существенное влияние оказывает не только расположение собеседников за столом, но и форма самих столов.

Квадратный или прямоугольный стол, являющийся обычно рабочим столом, следует использовать для деловых

бесед, переговоров, брифингов. Круглый стол следует использовать для непринужденной, неофициальной

атмосферы; он хорош, если вам необходимо достичь соглашения. Взаимоотношения людей осуществляются не

только в пространстве, но и во времени. Как человек распоряжается своим и чужим временем, является важным

социальным знаком. Точность и пунктуальность поведения говорит об уважении к другому человеку. Если вы

заставляете другого ждать, то тем самым вы заявляете о своем праве распоряжаться ситуацией. Барьеры на пути

эффективных коммуникаций - Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и

принимает нее, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые

вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называю

барьерами. Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками

отправителя или получателя. Физические— коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде

коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного

понимания значения символов, используемых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, сло-

ва, действия. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различии

отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка,

но и интерпретировать их в контексте использования. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто

создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутри-групповое общение. Однако при

взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование

может привести к серьезным помехам в общении. Организационные барьеры — коммуникационные помехи,

обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом

взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.

Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Яйцо более низкого уровня иерархии

может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.

Коммуникативные барьеры— коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий

отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных

ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении. Активное

слушание как средство эффективного общения - Успех коммуникации во многом зависит не только от умения

говорить, но и от умения слушать собеседника. Причем необходимо не только слушать, но и слышать

собеседника. Потери информации в случае, если говорящий не ориентируется на собеседника, а лишь на себя,

могут составлять от 50% до 80%. По некоторым оценкам руководитель затрачивает на слушание до 80 % своего

рабочего времени. Коммуникационные сети - Линия, связывающая две организационные единицы, называется

каналом. Совокупность каналов передачи или обмена информацией связывающих несколько организационных

единиц, образует коммуникационную сеть. В коммуникационной сети в процессе коммуникации происходит

соединение определенным образом людей с помощью информационных потоков. Сети могут быть открытыми и

закрытыми. Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может

остановиться, так как дальше пути пет. Вернуться он может только тем же путем, каким пришел. В замкнутой

(закрытой) информационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от

того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может

поступить в замкнутую сеть извне. «Цепочка» — линейная связь. Поток информации идет по прямой от А к В, С,

Д, Е и наоборот. «Цепочка» эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но

плохо подходит для работы в постоянно изменяющихся условиях. Горизонтальные связи — элементы

децентрализации. «Колесо». Вся информация стекается к сотруднику, занимающему центральное положение

(точка Е). Иногда эту сеть называют «звезда». Силовые линии исходят из центра. В сетях типа «колесо»

представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют

коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быстрее. Инфор-

мация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность,

достигается больше порядка. Это наиболее устойчивый тип сети, в ней трудно образовать неформальный канал.

Однако «колесо» сильно зависит от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть

информационная перегрузка центра. Возможна фильтрация информации центром. «Шпора» аналогичны

«колесу», по включают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответственность за всю организацию, его

контрольные функции (подлинная власть) в большей степени зависит от действий в его промежуточной позиции.

Пункт В — центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так и в

собственных интересах В, возможно, и в интересах Д, Е. «Шпора» используется для снижения информационной

перегрузки центра, отмеченной в «колесе»; при этом следует тщательно продумать работу В. Централизованные

сети типа «шпора» и «V» эффективны при решении простых проблем. «Вертушка» используются в ситуациях,

когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность

искажения информации при ее интерпретации. «Круг» — коммуникации осуществляются между людьми,

расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, но он менее устойчив, чем

«колесо». «Всеканальные» сети — полностью децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено

или полностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет. Этот тип сети

используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при

желании имеет возможность высказать свое мнение. В этой сети больше энтузиазма, деловой активности,

творческой работы сотрудников. В ней воспитываются лидеры, в ней обеспечивается равноправный доступ ко

всей информации. Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный, он может

осуществляться из нескольких точек. К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность

группового единомыслия, неадекватность оценки трудностей (в группе — и «море по колено»), возникает угроза

нарушения стабильности и порядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера. Во

вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» позиции В и С, Е и Д находятся на одних организационных

уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях. «Тент» —

здесь две разные силовые линии идут от руководителя А, который организует и обрабатывает информацию. Это

очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности. Здесь возникает

минимум неформальных взаимодействий. «Палатка» образуется, когда руководитель («босс») в позиции А

решает, что его старшим подчиненным В и С выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать

их наверх. Верхние позиции А, В, С образуют замкнутую сеть — небольшой круг, с каналом между В и С.

«Палатка» может быть очень аффективной и действенной при условии четкого определения прав и обязанностей

В и С. В противном случае возникает широкая область неопределенности или потенциальных разногласий,

требуется постоянное вмешательство пункта А; производительность сети снижается. «Дом» получается, когда

возникает новый официальный канал Е-Д, это полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с

другими точками по нескольким каналам. Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов

сети и два малых — А, В, С и В, С, Д, Е. С организационной точки зрения «дом» — самая уязвимая из всех

информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного пункта к другому

передается информация.

8.УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ (Жизненный цикл)

Культура корпоративная — атмосфера (социальный климат) в организации; общее понимание членами

организации ожидаемого поведения. Типы культур — типология корпоративных культур, построенная на основе

двух рыночных факторов: уровень риска и скорость получения информации в процессе обратной связи в

организации. Кредо организации — коренное убеждение, основы мировоззрения. Репутация организации —

созданное устойчивое мнение о качествах, достоинствах и недостатках организации в деловом мире (в оп-

ределенном сегменте рынка). Бренд — торговая марка товара, определенный уровень его известности на рынке.

Особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла - Существование любой

организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности.

Длительная и эффективная жизнь — удел далеко не всех организаций, и причина этого — специфические черты

организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней

среды. Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к

внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из

действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом

жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как

руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из

его стадий. Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать,

насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии. Жизненный

цикл ориентирует менеджеров па периодическую перепроверку специфических целей организации, па

постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.

8.1.Понятие жизненного цикла организации. Особенности отдельных стадий

Жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего

развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические

особенности. 1.Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще

недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены па создание

продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между

сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. Па данной стадии чаще всего формируется

организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда.

Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются

производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед

организацией стоят две основные задачи: * доступ к необходимым ресурсам; * овладение механизмом

конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание на: * изучении потребительского спроса на

производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; * сборе и анализе информации о деятельности и

намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; * выяснении

необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих

корректив в стратегию; * рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадром,

создание надежного механизма принятия решении, системы мотивации; * принятии всевозможных мер но

привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников. На стадии создания организации

перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии

необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации. 2.Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно

развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и

контроль остаются неформальными. Но мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации

управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно,

организационно структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного

веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов. На

данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: * обеспечить условия экономического роста; * достичь

высокого качества товаров, услуг. Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который

обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности

в текущем периоде с одновременным планированием будущего. На стадии роста на первый план в деятельности

руководителя выступают следующие задачи: * решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и

развивать заинтересованность работников; * обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной

деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

* оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение

прогрессивных структур управления, информационных технологии. 3.Стадия зрелости организации. Структура организации

становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень

разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений

становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех пли иных сотрудников не вызывает

серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно

обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления,

корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: » обеспечить общую стратегическую дееспособность;

» сохранить и упрочить устойчивое положение па рынке. На стадии зрелости руководитель организации должен: *

заблаговременно организовать работу по созданию и освоению повой продукции, чтобы избежать снижения эффективности

работы в результате морального старения выпускаемых товаров; * вести мониторинг организационной структуры

управления, периодически корректировать се с целью обеспечения большей гибкости; * постоянно анализировать

поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации; * использовать

возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства; *

создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной

работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления. 4.Стадия спада

организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса па свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути

удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее

цепными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован.

Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется,

приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии: » снижение спроса

ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы; » усиливается диктат поставщиков; » возрастает роль

соотношения цен и качества в конкурентной борьбе; » нарастает сложность управления производственными активами; »

усложняется процесс создания товарных инноваций; » снижается прибыль. На стадии спада необходимо вдохнуть в

организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих

условиях руководителю предстоит: » рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и

сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; »

изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции,

если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; » приступить к

осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками. Анализ ситуации на стадии

развития рынка –

Направления и этапы Цель Методы Результаты

1.Выбор товара или

услуги

Определить

нишу на рынке

Изучить объем продаж и емкость рынка (спрос),

возможность вытеснения товара с рынка

Возможный объем продаж

товара

2.Оценка действий

конкурентов

Определить

возможности

конкурентов для

Изучить работу аналогичных предприятий:

технологию, организацию, качество продукции,

затраты, снабжение сбыт, инфраструктурные связи

Доминирующий фактор

конкуренции

занятия ниши на

рынке

3.Анализ схемы

предпринимательства

Определить

требуемые

ресурсы и

возможность их

получения

Изучить возможности создания технологий,

приобретения, установки оборудования, его

эксплуатации; обеспечить сырьем, материалами,

помещениями, услугами

Формирование системы

исходных условий и

предпосылок

4.Анализ окружения Определить

значимость

внешних

факторов

Изучить состояние государственно –

политических, экономических, технологических и

др. факторов. Определить тенденции их развития

Неопределенность значений

факторов, стабильность

значений факторов, темпы

изменения значений

8.3.Корпоративная культура и поведение организации

Корпоративная,, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ

жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о

том, как поощряются или наказываются сотрудники организации. Корпоративная культура обычно отличает

конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации

ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым. Составляющие корпоративной культуры -

Два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура». 1.Корпоративная культура —

совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские

убеждения, зпаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования). 2.Корпоративная культура —

процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является

культура постановки и разработки нелеп, задач и стратегии развития организации, а также способы их

достижения. Корпоративная культура представляет собой композицию базовых постулатов, положений,

принимаемых и разделяемых членами организации. Часто корпоративная культура - как идеология, философия

управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром

культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности,

как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с

помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы

ценностей, принятые всеми сотрудниками. Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие при-

мером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное

влияние на корпоративную культуру. Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в

спланированную повседневную жизнь организации. Они отражают уникальность культуры каждой организации

и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть

неэффективными в другой. Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в организации, независимая

от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной

степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи

внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии. Свойства Корпоративной культуры - :

1)всеобщность — пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с

внешней средой; 2)не формальность — строится параллельно организационной структуре управления, иногда

подменяя даже властные структуры; 3)устойчивость—базируется на традициях. Уровни культуры - На

поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления,

которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могу!'

включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то

или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в

нее.

8.4.Типы корпоративной культуры

Американские специалисты в области корпоративном культуры И Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур.

Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и

б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли

принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре тина культуры. Культура «жесткого подхода»

представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную

информацию относительно того, были ли их действия правильными или пет. Сущность такой среды заключается

в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, — это заядлые игроки. Здесь

быть частью команды не считается наградой, цель - стать звездой. Культура «много работаем — хорошо

отдыхаем» это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь

относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны

поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Если в культуре «жесткого

подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в

действительности одни человек вряд ли может что-то кардинально изменит. Культура «ставим на свою

компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем

работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это

делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании.

Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры

«ставим па свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в пего.

Культура «процесса» — это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам

трудно оценить, что они деда-ют; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают.

Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности

в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается

ритуалам и церемониям.

8.5.Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: »миссия и цели организации; » стратегия

развития; »характер и содержание труда; «квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

»личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение. Кроме того, на корпоративную

культуру влияет внешнее окружение: »конкретные политические и экономические условия; »национальные

особенности, традиции, культура; »классовые, этнические, расовые различия; »деловая среда. Специалист в

области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных

и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие: 1.Точки концентрации внимания

высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается

в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых фор-

мируется поведение членов организации. 2.Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в

организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуации, во многом

зависит формирование системы ценностей организации. 3.Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудником,

следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в

организации. 4.Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники

организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление

о системе приоритетом и ценностей. Группа вторичных факторов: 1.Организационная структура управления. В

зависимости от тина структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками,

делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства. 2.Система передачи

информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется

различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в

организации. 3.Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация,

способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной

организации. 4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих

главную роль на определенном отрезке жизни организации. 5.Формализованные положения о философии,

смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом

доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной

миссии организации.

8.6.Формирование и поддержание корпоративной культуры

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние

оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение— общество и рынок. Процесс формирования культуры

связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения

способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций,

устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы

мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Причем главная роль в

процессе формирования культуры отводится руководителю. Чему следует учиться у западных специалистов –

ответственности, честности, умению вести переговоры, минимизация влияния человеческого фактора,

специализации, точности и исполнительности. Не следует у них учится – предельно узкой специализации,

медлительности принятия решений, минимизации интересов за рамками профессии. Чему им следует учиться у

российских специалистов – умению решать нестандартные ситуации, рисковать, мобильности и быстроте

принятия решений, готовности к любому повороту событий, умению расслабляться, настойчивости, умению

просчитать последствия. Не следует у нас учиться - неорганизованности, отношению к норме прибыли

«минимум 50% и сразу», нежеланию брать инициативу. Поддержание корпоративной культуры представляет

собой процесс ее сохранения и укрепления. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных

организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура

представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство.

Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с

доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении

корпоративной культуры. Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо

организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации. В качестве

примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон». Мы отвечаем перед врачами, медсестрами,

пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно

стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены

немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную

прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему

миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности

и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место — чистым и

безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений.

Работники должны иметь возможность для применения п повышения своей квалификации. Мы должны

обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы

должны быть хорошими гражданами - поддерживать качество продукции и платить налоги. Мы должны

помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии

нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед

нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми

идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки — оплачены. Новое

оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты — выпущены. Если мы

будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

8.7.Изменение корпоративной культуры

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем

революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный

период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют

сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые

критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в

корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям.

Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить

некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» — основных правил

для изменения корпоративной культуры. При изменениях корпоративной культуры руководители должны

информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях,

моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на

их возможности. Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для

организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например,

разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем

резкого изменения внутрифирменной политики. Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей,

объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность

воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между

объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационных

преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и

изменять. Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Американские

специалисты в области организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности

лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении

взаимодействовать с ней. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать

информацию, содержащуюся в культуре, п соответственно на нее реагировать».

8.8.Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России

Что происходите корпоративной культурой в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые

культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпоративная культура

в советских организациях? На наш взгляд, безусловно, да. Но это была специфическая, адекватная тогдашнему

базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и своп герои,

специфические церемонии, ритуалы. Многое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру

приходился формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и

интернационализации, культура имеет свои корпи. Корпоративная культура отражает национальную культуру.

Поэтому, ориентируясь па лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать

исторический опыт России (в т. ч. и до 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи,

особенности человеческого общения. Корпоративная культура в российских организациях находится в стадии

формирования, и процесс этот будет продолжаться до того времени, пока в России не разовьются подлинные

рыночные отношения.

8.9.Формирование репутации организации

Становление рыночной экономики России характеризуется модернизацией систем управления организациями.

Создаются, функционируют п развиваются объекты различных форм собственности и направлений деятельности,

что предполагает значительные изменения организационных и управленческих отношений. Скорость и воспри-

имчивость изменений, необходимых для адаптации организаций к внешним условиям, определяет их успешность

и продолжительность существования в рыночных условиях. Одним из новых инструментов такой адаптации

является формирование репутации организации. Формирование репутации организации — сложное,

ответственное и достаточно ресурсоемкое направлен не деятельности. Значимость создания и поддержания

репутации организации все отчетливее осознается отечественными фирмами. Это связано с тем, что с 2001 г.

деловая репутация организации составной частью входит в структуру нематериальных активов. Так, 10-15 %

стоимости крупных транснациональных компаний составляет их репутация. Для выживания на российском

рынке в условиях международной конкуренции отечественные организации начинают понимать необходимость

серьезных вложений в создание и поддержание деловой репутации. Репутация организации представляет собой

многоаспектное понятие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке

контрагентами (покупателями, клиентами, поставщиками, конкурентами), видением этой организации со

стороны ее создателей, владельцев, работников.

8.10.Составляющие репутации организации

К настоящему времени общепринятого единого определения понятия «репутация» в специальной литературе нет.

В определенном смысле репутация воспринимается как синоним социально-экономической ответственности

организации перед покупателем. В некоторых публикациях отмечается отождествление понятий «репутация» и

«имидж». В официальном документе под деловой репетицией организации понимается разница между покупной

ценой организации (приобретенного имущественного комплекса) п стоимостью по бухгалтерскому балансу всех

ее активов и обязательств. Деловая репутация может быть и положительной, и отрицательной. Положительная

репутация рассматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод.

Отрицательная деловая репутация представляет собой скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с

отсутствием стабильных покупателей, высокого качества продукции, навыков маркетинга и сбыта и др.

Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах или недостатках организации в

определенном сегменте рынка. Можно выделить ряд составляющих, по-разному влияющих па репутацию

организации. В процессе формирования репутации воздействия осуществляются для создания и развития

положительных составляющих, к которым, в частности, относят: имидж организации, ее позиционирование на

рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как

места работы, финансовую стабильность. Имидж — обобщенный обрил организации в глазах целевой аудитории,

вариант ее самоподачи, акцептирующие внимание на лучших качествах, повышающих авторитет в глазах

потенциальных потребителей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации,

наличие известных брендов товаров или услуг, оформление мест потребления товаров, создание миссии

организации. Сложным и ответственным является выбор названия организации. Удачное название позволяет с

самого начала определить организации выгодное место в ряду других аналогичных организаций. Смысл, ко-

торый вкладывают окружающие в субъективный образ, который у них формируется от восприятия названия,

определяет дальнейшее отношение к этой организации. Перед тем как выбрать название, следует ответить на три

вопроса . » Как люди будут воспринимать вашу организацию в ряду остальных? » Какие категории населения

будут иметь отношения с вашей организацией? « Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии названия

вашей организации? Уместно вспомнить выражение Д. Карнеги: «Дайте собаке плохое имя и вы увидите, что из

этого получится». Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопределение, поведение и

реальные шаги на рынке. Дополнительными факторами могут служить реклама, участие в профессиональных

конференциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет

привлечь клиентов в различных сегментах рынка. Составляющей репутации является авторитет первого лица как

внутри организации, так и за ее пределами, который определяется множеством факторов, в том числе: уровнем

руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных

ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др. Элементом

репутации является известность организации на рынке, что представляет собой комбинацию финансовых

возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого товара, географию

присутствия продукции организации на отечественных и международных рынках. Престижность организации

как места работы предполагает создание атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспечение

условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих

социальных пакетов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений"

деятельности. Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая стабильность организации,

стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности

является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

8.11.Понятие бренда товара

Немаловажная роль в приобретении и удержании известности организации на рынке отводится торговым маркам

изделий, выпускаемых этими организациями, ее брендам. Исторически Бренд возник как одна из первых форм

защиты прав потребителя. Логотип компании гарантировал качество товара, постоянство присутствия на рынке,

позволял сориентироваться в ожиданиях от продукта еще до его приобретения, что предполагало некоторое