Конспект по книге: Грошев, Емельяно, Юрьев. Организационная культура: учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

В современном мире существуют сочетания, так как они эффективнее. Не все аспекты

влияния ОК могут быть задействованы, все зависит от степени развития ОК, котрая

зависит от отрасли, применяемой технологии и динамичности внешней среды. (237-238)

14.3 Влияние ОК на организационную эффективность

Эффективность:

 Результативность;

 Интенсивность функционирования системы;

 Степень достижения цели;

 Уровень организованности системы;

 Уровень результативности в сопоставлении с произведенными затратами…. (238)

Эффективность учитывает не только результат деятельности (в отличии от эффкекта), но

и рассматривает условия, при которых он достигнут, определяется как соотношение

результата и затрат, отражает не только возможность компании к экономическому росту,

но и способность стимулировать структурно-качественные изменения. Проблема

измерения эффективности заключается в том, что принимать за затраты и что за эффект

(238)

ОК может выступать в качестве индикатора измерения эффективности

внутриорганизационных процессов и трансформаций. (238-239)

Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику развития

управления, качественную и количественную сторону этого процесса, она должна

отражать характерные особенности психологических, социальных, экономических и

общественных явлений. (239)

Эффективность – понятие совокупное. Исследование влияния ОК на эффективность

различаются по выбору организационных переменных.

Модель Сате (240)

Рассматривается через следующие процессы:

1. кооперация между индивидами и частями организации (образец поведения в

организации, его нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер,

невозможно предусмотреть все, уровень кооперации зависит от разделяемых

предположений-ценностей: групповая работа, внутренняя конкуренция);

2. принятие решений (влияние осуществляется через разделяемые верования и ценности,

формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и

предпочтений, ОК может способствовать минимуму разногласий, что еще больше

упрощает процесс принятия решений, что делает его более эффективным);

3. контроль (стимулирование действий, направленных на достижение поставленных

целей);

4. коммуникации (1. отсутствие необходимости коммуницировать в делах, которые имеют

разделяемые предположения, 2. разделяемые положения обеспечивают направленность и

оказывают помощь в интерпритации получаемых сообщений);

5. посвященность организации (сотрудник испытывает эмоциональную связь с

организацией, чем сильнее ОК, тем сильнее и эта связь, благодаря которой сотрудники

могут активизировать свои действия в стремлении помочь оргнизации); (239-240)

6. восприятие организационной среды (ОК позволяет добиться общей интерпритации

получаемого опыта, о том, о чем говорят коллеги (пример – если ценится своевременное

обслуживание, то при недостатке ресурсов сотрудник будет продолжать стараться сделать

все к сроку);

7. оправдание своего поведения (ОК позволяет действовать осмысленно, а так же.влиять

на изменение ОК через изменение поведения, главное не давать людям оправдывать свое

поведение через старую ОК).

Первые 3 – корреспондируются с поверхностным уровнем, следующие 4 – с

подповерхностым. От того, как функционируют эти уровни и зависит эффективность

организации. (240)

Модель Парсона

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которая любая

социальная система должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха: (241)

 Адаптация;

 Достижение целей;

 Интеграция;

 Лигетимность.

Ценности ОК являются наиболее важными для средствами или инструментами

выполнения функций этой модели. (242)

Модель Квина-Рорбаха

Конкурирующие ценности:

1. Интеграция-дифференциация (относится к проектированию работ и организации вв

целом, контроль или гибкость);

2. Внутренний фокус – внешний фокус (интерес к внутренним делам

(удовволетноренность работников и скоординированность) или укрепление положения

организации как единого целого во внешней среде);

3. Средства\инструменты – результаты\показатели (внимание наа процессы\процедуры

или на результаты и показатели измерений).

Реализуется в виде опросников, не дает единого ответа, выявляет недостатки и их степень.

(242)

Модель Питерса-Уотермана (243-244)

Обнаружили связь между успехом фирмы и культурой, за основу взяли успешные

американские организации, ряд принципов, приведших их к успеху:

 Вера в действия (откладываение решения равносильно его неприятию, принимаются

даже в условиях недостатка информации);

 Связь с потребителем (источник информации, фокус на него, его удоволетворенность

– серцевина ОК);

 Поощрение автономии и предприимчивости (где мало нововведений, дробятся и им

предоставляется толика свободы; подкрепляется легендами о собственных фордах);

 Признание, что люди – главный источник производительности и эффективности

(наиболее важный актив, эффективность определяется через удоволетворенность ее

членов, вера в успех через отношение с достоинством);

 Знай то, чем управляешь (руководители не держат двери закрытыми, регулярно

повсещают объекты, контактируют с подчиненными),

 Не занимайся тем, чего не знаешь (неприемлимы диверсификации от основного

бизнеса);

 Простая структура и немногочисленный штат управления (ориентация менеджеров на

уровень выполнения, а не на объем штата);

 Сочетание гибкости и жесткости в орагнизации (высокая организованность – за счет

всобщего понимания ценностей (связывавет и интегрирует), низкая – минимум

вмешательств со стороны руководства, минимум правил и процедур), жесткая

структура ценностей делает возможным гибкую администативного контроля)

ОК – инструмент, облегчающий управление организацией и всеми внутренними

процессами в ней, направлена на повышение эффективности деятельности и

конкурентоспособности организации.

ГЛАВА 15: ИНФОРМАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ