Кайлюк Є. М., Андрєєва В.М., Гриненко В.В. Стратегічний менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Навчальний посібник 261

Питання для самоконтролю

1. Назвіть основні методи стратегічного управління для прийняття

управлінських рішень.

2. Які заходи необхідно використовувати при ранжируванні страте-

гічних завдань.

3. Які критерії і показники оцінки стратегічного контролю?

4. Назвіть основні характеристики стратегічного контролю.

5. Як можна планувати кожному працівнику власну діяльність за

допомогою шаблону?

6. Перелічіть основні положення стратегії стратегічного контролю

«навігатор».

7. Які сучасні тенденції розвитку стратегічного контролю?

8. У чому полягає новий метод контролю бенчмаркінг?

Стратегічний менеджмент 262

Додаток 1

СИТУАЦІЯ 3

ВИЗНАЧЕННЯ РИНКОВОЇ ПОЗИЦІЇ І ВИБІР ОПТИМАЛЬНОЇ

СТРАТЕГИ ПОВЕДІНКИ ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ МЕТОДУ

SPASE-АНАЛІЗУ

З появою стратегічного планування й розвитком теорії конкуренції

з'явився підхід до забезпечення КС підприємств, заснований на стратегіях

конкуренції. За допомогою матриці стратегічного положення й оцінки дій

(матриця SPACE – The SPACE Matrix) проводиться аналіз конкурентних

переваг підприємства, що досягаються, а також визначається найбільш

вигідне стратегічне положення фірми. Матриця SPACE – цінний метод

аналізу конкурентного положення компанії. Вона є засобом, який допома-

гає організації оцінити в цілому привабливість сфери виробництва, у якій

вона діє, а також здатність організації конкурувати на ринках.

У матриці SPACE кожна частина розглядається як сформована з рі-

зних частин або елементів, які повинні оцінюватися окремо. Раціональ-

ним тут є те, що за рахунок включення в аналіз великої кількості факторів

стратег може вивчити конкретну стратегічну привабливість фірми з різ-

них точок зору. Завдяки цьому він може бути краще підготовлений до ви-

бору відповідного напрямку дій.

Для визначення ринкової позиції готелю «МИР» застосуємо метод

Spase-Аналізу. Матриця SPACE визначає стратегічне положення органі-

зації в галузі, оперуючи двома внутрішніми (фінансова стабільність і кон-

курентна перевага) і двома зовнішніми показниками (стабільність галузі й

стабільність зовнішніх умов). Кожний з цих узагальнених показників ха-

рактеризується такими критеріями:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

Навчальний посібник 263

3) привабливість галузі(ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи скла-

дається матриця спрямованої стратегії в системі 8РА8Е та будується век-

тор позиції підприємства, що оцінюється. Стан вектора визначає тип ре-

комендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, силова, або

агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Конкурентний стан

Цей стан характерний для привабливої галузі. Організація одержує

конкурентну перевагу у відносно нестабільній обстановці. Критичним фа-

ктором є фінансовий потенціал. У цій ситуації організація веде пошук фі-

нансових ресурсів, щоб розвинути свої зусилля у збуті.

Консервативний стан

Цей стан звичайний спостерігається на стабільному ринку з низьки-

ми темпами росту. У цьому випадку зусилля зосереджуються на фінансо-

вій стабільності організації. Найважливішим фактором є конкурентосп-

роможність товару. У цій ситуації організації скорочують виробництво

продукту й шукають вихід на більш привабливі ринки.

Агресивний стан

Цей стан є типовим у привабливій галузі з незначною невизначеніс-

тю обстановки. Критичним фактором є фінансовий потенціал. У цій ситу-

ації організація веде пошук фінансових ресурсів, щоб розвити свої зусил-

ля в збуті. Компанія одержує певну конкурентну перевагу, яку вона може

зберегти за допомогою фінансового потенціалу.

Оборонний стан

Такий стан виникає в ситуації, коли організація працює в привабли-

вій галузі й коли їй бракує конкурентоспроможності продукції й фінансо-

вих коштів. У цьому випадку організації повинні піти з ринку.

Стратегічний менеджмент 264

Розглянемо застосування методу SPASE для визначення ринкової

позиції та вибору оптимальної стратегії поведінки готелю. Результати ба-

льної оцінки показників за ключовими критеріями наведено в таблиці.

Для оцінки фінансової сили підприємства обрані показники, про-

аналізовані.

Таблиця С3.1 – Результати бальної оцінки критеріїв за методом

SPASE-аналізу для

Критерії

Оцінка,

балів

Вага

Зважена

оцінка,

балів

1 2 3 4

І. Фінансова сила підприємства (ФС)

1. Оборотність активів 4 0,15 0,6

2. Фінансова стійкість 2 0,2 0,4

3. Рентабельність активів 0 0,3 0,0

4. Ліквідність 2 0,25 0,5

Загальна оцінка критерію



1,5

II. Конкурентоспроможність підприємства (КІТ)

1. Частка підприємства на ринку 3 0,2 0,6

2. Конкурентоспроможність продукції 3 0,2 0,6

3. Рентабельність реалізації продукції 0 0,6 0,0

Загальна оцінка критерію 1,2

III. Привабливість галузі (ТГ)

1. Рівень прибутковості галузі 9 0,4 3,6

2. Стадія життєвого циклу галузі 8 0,3 2,4

3. Стан конкуренції в галузі 8 0,45 3,6

Загальна оцінка критерію 9,6

IV. Стабільність галузі (СГ)

1. Стабільність прибутку 9 0,5 4,5

2. Рівень розвитку інноваційної діяльності 5 0,3 1,5

3. Маркетингові та рекламні можливості 7 0,2 1,4

Загальна оцінка критерію 2 7,4

Для оцінки конкурентоспроможності – показники частки підприєм-

ства на ринку, рентабельності реалізації та конкурентоспроможності про-

дукції: привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією

життєвого циклу, залежністю від ринкової кон'юнктури, а стабільність га-

Навчальний посібник 265

лузі – стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та

маркетинговими й ринковими можливостями. Кожен показник, що харак-

теризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі

порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним рі-

внем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації

щодо економічного становища галузі.

Отримані результати зваженої оцінки за 3 і 4 блоками близькі до де-

сяти балів, що підтверджує отримані раніше свідчення про привабливість

галузі. Але низькі показники за 1 і 2 блоками підтверджують хитку рин-

кову позицію фірми.

Наступним етапом SPASE-аналізу є побудова векторів стратегії у

системі координат SPASE (рисунок). Початок вектору знаходиться в точці

початку координат, кінець – у точці А з координатами: х = ПГ – КП;

у = ФС – СТ.

Рис. С3.1 – Вивчення вектора рекомендованої стратегії в системі координат

SPASE

ФС

1,95

1,1

0,7

-1

-2

СГ

КП -3 -2 -1 0 1 2 2,6 ПГ

Консервативна

стратегія

Силова або агресивна

стратегія А (2,6; 0,7)

Захисна

стратегія

Конкурентна

стратегія

Стратегічний менеджмент 266

Відповідно до готелю «МИР» ці координати дорівнюють:

х = 9,6 – 1,2 = 8,4;

у = 1,5 – 7,4 = -5,9.

Таким чином, вектор рекомендованої стратегії для готелю «МИР»

знаходиться в правому нижньому квадранті, що відповідає конкурентній

стратегії.

Проведені вище оцінки стану КСП готелю збігаються з рекоменда-

ціями стратегії в системі координат SPASE:

 галузь є привабливою;

 обстановка, у якій перебуває готель «МИР», нестабільна;

 фінансовий стан готелю критичний, і в цій ситуації готель пови-

нен вести пошук фінансових ресурсів, щоб розвинути свої зу-

силля в збуті готельних послуг.

Досягнення конкурентних переваг на ринку багато в чому визнача-

ється конкурентоспроможністю організації, природа якої обумовлена, на-

самперед, наявністю безлічі зовнішніх та внутрішніх факторів, що детер-

мінують її. Очевидно, що чим ширше в готелю набір конкурентних пере-

ваг, тим більше сприятливі передумови він має для успішної діяльності на

регіональному ринку або окремих сегментах цього ринку.

Проведені оцінки стану конкуренції в галузі й у готелі дозволяють

сформулювати наступні шляхи підвищення КСП готельного підприємст-

ва:

 виявлення переваг і недоліків готельних послуг-аналогів, що на-

даються конкурентами, й відповідне використання цих резуль-

татів на своєму підприємстві;

 вивчення заходів конкурентів по вдосконалюванню аналогічних

послуг, з якими вони виступають на ринку, і розробка заходів,

що дають переваги в порівнянні з конкурентами;

 виявлення й використання цінових факторів підвищення конку-

Навчальний посібник 267

рентоспроможності послуг, у тому числі таких, які застосову-

ються підприємствами-конкурентами (знижок із ціни, строків і

обсягу гарантій);

 знаходження й використання можливих пріоритетних сфер за-

стосування послуг;

 перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й ви-

користання інших доповнень для посилення лояльності спожи-

вачів та ускладнення або подорожчання їхнього переходу до

продукції конкурентів;

 розширення параметричного ряду послуг, щоб закрити для

конкурентів можливі вільні ніші;

 збереження розумних цін і привабливої якості;

 створення нових потужностей, щоб випередити зростання ри-

нкового попиту й блокувати потенціал розширення дрібних

конкурентів;

 здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспромож-

ність за витратами і технологічним розвитком.

Стратегічний менеджмент 268

Додаток 2

СИТУАЦІЯ 4

МАТРИЦЯ SWOT

Матриця SWOT для підприємства у сфері ділового туризму.

Таблиця 1 – Оцінка зовнішніх можливостей і погроз підприємства в сфері

ділового туризму

Зовнішні можливості Зовнішні погрози

Фактори Б

Вб

БВб

Фактори Б Вб

БВб

1. Сталість і стабіль-

ність економічного

розвитку держави

0,6

3,6 1. Нестабільність економі-

чного розвитку держави

6 0,4

2,4

2. Зниження податково-

го тиску

0,8

6,4 2. Посилення податкового

тиску

8 0,2

1,6

3. Підвищення рівня

платоспроможного

попиту населення

0,9

8,1 3. Зниження рівня плато-

спроможного попиту

населення

9 0,1

0,9

4. Спрощення візового

режиму з іншими

державами

0,6

4,8 4. Посилення візового ре-

жиму з іншими держа-

вами

8 0,4

3,2

5. Сприяння з боку дер-

жави розвитку тури-

зму

0,8

5,6 5. Повільні темпи впрова-

дження в Україні нових

світових досягнень і

розробок

7 0,2

1,4

6. Підвищення рівня

зайнятості у державі

0,4

2,0 6. Зниження рівня зайня-

тості у державі

5 0,6

3,0

Усього 43

30,5 Усього 43

- 12,5

Б – оцінка якості, балів; Вб – вагомість показника.

Крок другий. Для того, щоб почати будь-яку справу, необхідно ви-

значити основну мету. Метою організації ділового туризму є підвищення

прибутковості не тільки туристичних агентств регіону, але й клієнтів, які

будуть користуватися даними послугами, що спричинить соціально-

економічний підйом регіону в цілому. Адже поява послуг з організації ді-

лових поїздок, участі в міжнародних конгресах, виставках, конференціях,

а також надання інформації про їхнє протікання й можливість відвідуван-

ня буде стимулювати бізнес працювати ефективніше, підтягуватися до

Навчальний посібник 269

світового технологічного рівня, містити вигідні контракти із закордонни-

ми партнерами.

Матриця SWOT для підприємства у сфері ділового туризму (продо-

вження):

Таблиця 2 – Оцінка сильних і слабких сторін фірми «Планета знань»

Сильні сторони Слабкі сторони

Фактори Б

Вб

БВб

Фактори Б Вб

БВб

1. Високий професіоналізм

менеджерів і високий

рівень якості надання

послуг

0,7 4,2

1. Висока ціна турист-

ських послуг з від-

ношення до більшо-

сті місць відпочинку

7 0,4

2,8

2. Збільшення ліквіднос

ті й

платоспроможності під-

приємства

0,8 6,4

2. Висока собівартість

надання нових по-

слуг

8 0,2

1,6

3 Наявність сучасного

устаткування й комп'ю-

терного забезпечення,

можливість працювати

системі on-line

0,9 8Д

3. Можливе зниження

рентабельності гос-

подарської діяльно-

сті

8 од

0,8

4. Можливість працювати

в системі on-line

0,7 5,6

4. Недостатня інтен-

сивність рекламних

заходів та інформо-

ваність потенційних

клієнтів

про послуги

підприємства

7 0,4

2,8

5. Професіоналізм персо-

налу

0,8 5,6

5. Недостатня інфор-

мованість потенцій-

них клієнтів про по-

слуги підприємства

7 0,2

1,4

6. Ріст виробництва персо-

налу

0,5 2,5 6. Низькі темпи росту

фонду оплати праці

у порівнянні з про-

дуктивністю праці

персоналу

6 0,6

3.6

Усього

- 32,4 Усього 43

13,0

Сильні сторони, що проявляються в діяльності фірми, оцінені у

32,4 бали. Вони переважають над тими слабкими сторонами, які проявля-

ються у процесі діяльності фірми. Нижче представлені сильні й слабкі

сторони фірми «Планета знань» і ті можливості, за допомогою яких мо-

жуть бути усунуті загрози.

Стратегічний менеджмент 270

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Законодавча база:

1. Конституція України: офіц. текст: [прийнята на п’ятій сесії Вер-

ховної Ради України 28 червня 1996 р. із змінами, внесеними Законом

України від 8 грудня 2004 р.: станом на 1 січня 2006 р.]. – К.: Мін-во Юс-

тиції України, 2006. – 124 с. – ISBN 966-7630-14-5.

2. Господарський кодекс України: прийнятий 16 січня 2003 р. – К.:

Істина, 2003. – 208 с.

3. Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної

конкуренції у підприємницькій діяльності: закон України від 18.02.1992 р.

№ 2132-12.

4. Про антимонопольний комітет України: закон України від

26.11.93 р. № 3660-12.

5. Про захист економічної конкуренції: закон України від

11.01.01 р. № 2210-ІІІ.

6. Про захист від недобросовісної конкуренції: закон України від

07.06.1996 р. №236/96.

7. Про приватизацію державного майна: закон України від

04.03.1992 р. № 2164-ХІІ.

8. Про зайнятість населення: закон України від 01.31.1991 р. № 803.

9. Про оподаткування прибутку підприємств: закон України від

22.05.1997 р. № 283.

10. Про рекламу: закон України від 03.07.1996 р. № 270/96-ВР.

11. Про захист прав споживачів: закон України від 12.05.1991 р.

№ 1023-ХІІ.