Капутин Ю.Е. Информационные технологии планирования горных работ (для горных инженеров)
Подождите немного. Документ загружается.
191
материалах, так что переменные затраты зависят от заработной платы и цен, которые фирма должна
заплатить за эти ресурсы.
Хотя эти переменные затраты обычно называют эксплуатационными расходами, решения, которые
ежедневно принимаются в процессе горных работ не могут предполагать полного соответствия между
бухгалтерскими эксплуатационными расходами и действительными переменными затратами. Какие
затраты будут фиксированными, а какие – переменными зависит от временных рамок принятия решения. Для
ежегодного составления бюджета, трудовые затраты - переменная стоимость, потому что потребность в
рабсиле может быть увеличена или уменьшена в соответствии с ежегодными требованиями производства.
Однако, для ежедневных решений горного технического персонала даже трудовые затраты могут быть
фиксированными. Если водитель грузовика сообщил, что выходит на работу, но нет ни одного
свободного грузовика, то этих трудовых затрат нельзя избежать.
Любое новое развитие горных работ включает также затраты, которые автор решения не принимает
во внимание. Следующее за началом горных работ увеличенное движение на дорогах могло бы
потребовать более высоких затрат, например, на дорожное обслуживание. Дорожные пыль и шум могли бы
увеличить затраты людей, весьма удаленных от проекта. Этот тип затрат называют внешними затратами.
Они могут быть и положительные, и отрицательные. Универсам, оцененный в 0.5 миллионов $ перед
началом горных работ, мог бы быть оценен в 1 миллион $ после их начала из-за увеличенной клиентуры за
счет горного персонала. Внешние затраты – это изменения в ценности, которые переносят другие, и не
принимаются во внимание в процксск принятия решения.
Эффективность и правильность выборов в широком социальном смысле предполагает, чтобы решения
приняли во внимание все эти внешние факторы. Многие большие фирмы уже делают это на основе
"социальной ответственности", даже если нет специальных требований местных властей. Местные налоги
не вклячают компенсацию за увеличенное использование дорог, оставляя местное население с
материальными потерями. В то же самое время, горные компании могут иногда получать помощь от
местных предприятий, типа универсамов и транспортных компаний, которые могут извлечь пользу от
нового проекта.
8.4.3. Граничные (критические) затраты
В экономике есть не так много более важных понятий, чем понятие граничных затрат.
Граничные затраты – это изменение полных затрат. Родственное понятие граничным затратам –
граничный доход; то есть, граничный доход - это изменение в полном доходе.
Практически любой производственный процесс несет некоторые фиксированные и переменные
затраты. Поскольку производство расширяется, а фиксированные затраты неизменны, поэтому средние
фиксированные затраты на единицу продукции снижаются. Если бы это было единственной тенденцией,
то в случае максимальной производительности мы имели бы минимальную полную удельную
себестоимость производства.
Однако только немногие производства поддерживают эту тенденцию. "Фиксированные" части
процесса могут обслужить только ограниченный диапазон переменных частей. Поскольку производство
расширяется для тех же самых фиксированных компонентов, то эффективность системы снижается.
Каждое приращение производства продукции привносит переменные затраты, немного большие чем
предыдущее приращение.
Система экскаватор/грузовик - типичная система в горной промышленности. Экскаватор -
фиксированный компонент, а грузовики - переменный компонент. Когда только один грузовик работает с
экскаватором, то средняя себестоимость производства высока, потому что фиксированные затраты на
покупку и эксплуатацию экскаватора распространены на относительно маленькое производство. Когда
имеется два грузовика, то производство увеличится, но предыдущая производительность не будет
удвоена, потому что будет создаваться очередь в начале работы. По мере добавления дополнительных
грузовиков, производство увеличивается, но на уменьшающееся количество продукции, поскольку
увеличивающееся число грузовиков будет мешать в работе друг другу.
Другой пример - железная дорога, соединяющая рудник с портом или рынком. Фиксированные
затраты на рельсовый путь могут обслужить много поездов, но каждый дополнительный поезд добавляет
сложность планирования и увеличенные задержки системы целиком. С расширением производства, все
больше работ должно быть сделано по нормам сверхурочного времени с более высокой стоимостью. При
непрерывном развитии, в конечном счете, становится более эффективно дублировать путевое хозяйство.
Средние затраты производства высоки при низких уровнях производства, и каждое приращение
производства имеет низкие, но увеличивающиеся граничные затраты. Если граничные затраты - меньше
192
чем средние, то средние уменьшаются с увеличением производства. Производительность, которая
приводит к самым низким средним затратам на единицу производства, находится там, где кривая
граничных затрат пересекает кривую средних затрат.
Самая низкая средняя себестоимость единицы производства - конечно желательна, но обычно цель
состоит в том, чтобы максимизировать прибыль (или минимизировать потери). Существует правило:
Расширение производства эффективно до тех пор, пока граничные затраты не сравняются с граничным
доходом.
Все сказанное справедливо, если цена продукции независима от объема производства. Для многих
видов минеральной продукции, типа золота и серебра, это - подходящее предположение. Для многих
других материалов цена обычно зависит от объема производства, и дополнительное производство может
быть поглощено на рынке, только если рыночные цены будут уменьшены. Большинство индустриальных
полезных ископаемых находится в этой категории, как и уголь.
В этих случаях оптимальный выпуск продукции может быть определен действуя тем же самым
логическим приемом - выбором уровня выпуска продукции, где граничные затраты равны граничному
доходу. Только в данном случае доход – это не "постоянная" цена, а скорее граничный доход.
Рассмотрим случай, когда рудник производит 8 000 000 т угля в год при условии
контрактов с различными региональными клиентами. В какой-то момент времени клиенты
платят немного различные цены за тот же самый уголь, но скоро цены становятся более
широко известными, и эти влияния уменьшаются. Даже долгосрочные контракты имеют
изменения цен, которые приспосабливаются к рыночным условиям. Средняя отпускная цена
для существующего выпуска продукции - $10/т. Вы можете расширить производство на 1 000
000 т при эксплуатационных расходах (для этого дополнительного угля) $6/т с небольшим
количеством инвестирования. Потратив этот приростный капитал, Вы можете все еще
получать требуемый возврат инвестиций при отпускной цене только $9/т. Вы полагаете, что
Вы можете найти дополнительных клиентов, которые купят дополнительные 1 000 000 т за
$9/т.
Этот случай кажется очень простым. Если цена превышает граничные затраты, то
прибыль увеличивается с каждым увеличением объема производства. Риск в том, что, если не
удастся сохранить в тайне цену (что никогда не будет очень хорошей стратегией, в любом
случае) в течение любого отрезка времени или дифференцировать "новый" уголь от
"старого" угля, то вся продукция будет оцениваться ниже. Ваши клиенты имеют стимулы
сделать это. Например, что может остановить вашего нового клиента от продажи части вашего
нового угля одному из ваших старых клиентов за, скажем, $9.50/т?
В этом примере, цены зависят от объема производства. Продажа небольшого количества
угля ниже средней цены, сделает более трудным сохранить цену Вашей основной продукции.
Возможно, Вы рискуете снижением цен только на 5 %, но эта уменьшенная цена будет отнесена
ко всей вашей продукции, если не немедленно, то обязательно в ближайшем будущем.
Граничный доход - не $9/т, а скорее - изменение в полном доходе. Расширение жизнеспособно
только тогда, когда граничные затраты равны граничному доходу. Дополнительная
продукция имеет эффективную отпускную цену (граничный доход) только $5.50/т – т.е. цену,
по которой расширенное производство не жизнеспособно.
Большинство менеджеров естественно не хотят бросать хорошие деньги после плохого результата,
но если существующий проект уже дает убытки, то существующие потери могут быть несоответствующими
в решении относительно возрастающего расхода на проект. Иногда существующий проект приводит к
низкому доходу из-за узкого места в производства. Маленькие дополнительные инвестиции, чтобы
удалить такие узкие места могут привести к большим граничным доходам.
Всякий раз, когда целью является оптимизация, граничные затраты должны быть в центре внимания.
Расчеты оптимального карьера, применяют этот принцип. Начиная с некоторого начального рудного тела,
они исследуют расширение его во всех измерениях, чтобы установить, превышают ли граничные доходы
от такого расширения граничные затраты на извлечение дополнительной руды и вскрыши. Оптимальный
карьер - тот, на границах которого доход равен затратам.
8.4.4. Затраты рудников со многими видами продукции
Многие шахты производят больше чем одно изделие. Большинство медных рудников производят
золото и серебро как побочные продукты. Серебро, свинец и цинк обычно производятся вместе, хотя в
месторождениях они встречаются в разных пропорциях.
193
Если горное предприятие производит два или больше изделия, то нет одной средней себестоимости
или даже одной граничной себестоимости, потому что нет одной меры выпуска продукции. Однако
существуют некоторые концепции затрат, которые аналогичны тем, которые используются при анализе
единственного изделия.
Большинство многокомпонентных шахт используют условные (эквивалентные) показатели для
объемов продукции с помощью взвешивания по цене изделия. Таким образом, шахты, производящие
главным образом серебро, могли бы использовать эквивалентный выпуск свинца, в таком соотношении, в
котором находятся цены серебра и свинца. В докомпьютерную эру эти вычистения были широко
распространены, т.к. они были полезным эксплуатационным инструментом для горного планирования,
основанного на анализе единственного типа руды. В сегодняшних условиях сомнительно, чтобы такой
анализ давал результаты, на которые следует тратить усилия. С компьютерами легче рассчитать полный
доход (и общие затраты) для каждого блока, чем какие-то псевдо-содержания в руде. В любом случае
сначала должен быть рассчитан полный доход для того, чтобы рассчитать одно эквивалентное (псевдо)
содержание.
В многокомпонентных шахтах, граничные затраты единственного продукта легко определить.
Например, если произведены Q1 тонн свинца и Q2 тонн цинка, то граничные затраты на производство
свинца – это дополнительные затраты, понесенные при увеличении от Q1 к Q1 + 1 при сохранении
постоянного выпуска цинка (Q2). Однако, такое условие трудно применить практически. Практическое
решение, которое должно быть сделано (расширить производство или нет), опирается на граничный доход
от дополнительного производства, превышающий граничные затраты. Рудное тело, которое содержит
только свинец, может использоваться, чтобы определить эти граничные затраты для свинца, но это не может
быть затратами, которые должны использоваться для принятия решений. Самый выгодный способ
производить дополнительный свинец может состоять в том, чтобы расширить производство обоих металлов.
В этом случае, граничные затраты – это изменение полных затрат, а граничный доход включает доход от
продажи дополнительного цинка.
8.5. Исследование программ сокращения затрат [2]
8.5.1. Важность сокращения затрат
Доходность горной компании - функция двух факторов:
• доходность отрасли промышленности или сектора, в котором работает компания, и
• ее относительного конкурентоспособного положения в пределах этого сектора
Фирма может влиять на каждый из этих факторов, прежде всего через выбор своей
конкурентоспособной стратегии. которую имеет каждая фирма. Эта стратегия, возможно, была развита
изначально, или она, вероятно, просто появилась в процессе деятельности менеджеров фирмы через какое-то
время. В любом случае, стратегия следует за одним из двух основополагающих подходов:
• лидерство затрат или
• дифференцирование продукции.
Стратегия лидерства затрат состоит в том, чтобы стать производителем дешевой продукции. Фирма не
должна быть производителем самой дешевой продукции, но должна находится (чтобы быть успешной)
приблизительно в пределах самой низкой квартили. Дешевые производители наслаждаются более высокими
уровнями доходности при использовании тех же самых цен, как и их конкуренты. Альтернативно, они могут
захотеть увеличить их долю рынка, понижая цены и захватывая по крайней мере часть рынка конкурентов. В
этом случае, лидер затрат может поддержать тот же самый уровень доходности, как и конкуренты в расчете на
единицу, и в то же время получать доходы за счет увеличения масштаба производства.
Стратегия дифференцирования продукции заключается в изготовлении товара, имеющего
превосходящий набор свойств, так что клиенты предпочтительно купят это изделие. Такая фирма может
установить более высокие цены, отражающие эти превосходящие качества, или может поддержать те же
самые цены, как и его недифференцированные конкуренты, но увеличить свою долю рынка.
Следует ли фирма первой или второй стратегии, но производственные затраты фирмы – основной ключ
к успеху стратегии. Лидер по затратам, по определению, должен быть способен работать при более низком
уровне затрат чем его конкуренты. Если дифференциатор хочет расширить его долю рынка, используя цены
конкурентов, то он должен работать более эффективно, чтобы компенсировать затраты, понесенные для
194
дополнительной обработки товара, необходимой для получения новых его свойств. Если дифференциатор
выбирает более высокий ценовой уровень, то он должен все еще управлять его затратами, чтобы поддержать
доходность. Следовательно, не существует ситуации, когда издержки производства могут быть расценены как
незначительная деталь.
Многие горные менеджеры подходят к проблеме затрат косвенно, сосредотачиваясь на самом
производстве и проблемах производительности. Как обсуждается ниже, это может быть эффективно, но
обычно кончается неоптимальным выполнением, а самая низкая возможная себестоимость никогда не
достигается.
8.5.2. Методы сокращения затрат
Издержки производства могут управляться несколькими различными способами. Эти подходы
отличаются в зависимости от того, кто несет ответственность и отчетность за то, чтобы развивать и
осуществлять меры по сокращению себестоимости: менеджеры служб, инженерный штат, контролеры и
рабочие, или группы обеспечения типа планирования, снабжения, контроля или бухгалтерии.
Вообще говоря, ответственность и отчетность за сокращение себестоимости может лежать на одной из
следующих групп (рис. 8.1):
• Начальники производства, инженеры и связанный с ними персонал поддержки, который включает
особую группу, нацеленную на сокращение затрат: В этом случае действия по сокращению себестоимости
идут сверху вниз, когда они развиты группой, а затем осуществляются рабочими.
• Весь персонал компании: менеджеры, инженеры и рабочие: Здесь, действия по сокращению
себестоимости идут снизу вверх, где рабочие развивают и осуществляют действия по сокращению
себестоимости, в то время как управление и технический персонал обеспечивают информацию, а также
организаторскую и техническую поддержку.
Практически, многие фирмы пытаются использовать оба метода одновременно. Действия по
сокращению себестоимости могут проводится как непрерывно, так и периодически. Большинство горных
компаний действуют энергично, чтобы уменьшить затраты в течение периодов низких цен на продукцию, и
многие расслабляются в течение пиков в ценовом цикле. Фирмы, имеющие наибольший успех в сокращении
затрат, как правило избегают этой цикличности — они работают по сокращению себестоимости непрерывно.
Выгоды от этого являются двойными. Подобно атлету в тренировке, фирма создает «мускулы» (навыки) в
управлении себестоимости. И поэтому, последовательно понижая затраты, она избегает кризисов, которые
бывают при высоких затратах в течение периодов снижения цен.
Эпизодические действия по сокращению себестоимости могут быть эффективны в ближайшей
перспективе, но следует быть осторожным, чтобы гарантировать, что работа будет нормальной и в течение
кризисных периодов. Во многих случаях, затраты не уменьшаются, а просто перемещены на будущие
периоды. Поскольку затраты никогда не дрейфуют вниз через какое-то время, будущая себестоимость также
будет большой. Например, отсроченное обслуживание оборудования может закончиться более высокими
затратами на его обслуживание в будущие периоды.
8.5.3. Традиционные подходы для снижения затрат.
Несколько методов обычно используются в горной промышленности, чтобы уменьшить затраты. Они
развивались более чем несколько десятилетий, поскольку фирмам неоднократно приходилось уменьшать их
себестоимость. Эти методы имеют тенденцию быть эпизодическими: осуществляемыми в течение периодов
низких цен на продукцию и затем (полностью или частично) прекращаемыми, когда цикл цен идет вверх.
• Максимизация объема производства: максимизируя объем производства или
производительность, полные или общие затраты не уменьшаются, но снижаются затраты на единицу.
Издержки производства ведут себя тремя способами: они являются переменными, постоянными или
некоторой комбинацией первых двух. Переменные - увеличиваются или уменьшаются в зависимости от
количества произведенной продукции, поэтому они постоянны на уровне стоимости единицы. Затраты
материалов, например, являются обычно переменными.
Постоянные затраты не изменяются с количеством работы производства. Следовательно, увеличения в
объеме выпуска продукции не изменяют общее постоянных количество затрат, но уменьшают затраты на
единицу, потому что общее количество расходов разделено на большее число единиц продукции. Эта
195
ситуация характерна для прямых трудовых затрат (в ближайшей перспективе), то есть зарплата менеджеров и
инженеров, также как и многих типов накладных расходов.
• Сокращение рабочей силы: сокращения трудовых ресурсов обычно происходят тремя
способами:
o сокращение временных и контрактных рабочих,
o сокращение работников, задачи которых связаны с более длинными периодами
времени (типа инженеров и планировщиков) и, наконец,
o сокращение персонала, занятого в ежедневных операциях (механики, операторы,
чернорабочие и контролеры).
Для успешного сокращения персонала, объем работы также должен уменьшиться. Если менеджеры
были внимательны, не позволяя их организациям стать переукомплектованными, и работники действуют
продуктивно, то каждый человек будет выполнять некоторые задачи, которые, по определению, исчезнут
после увольнения этого индивидуума.
Неразумно ожидать от оставшихся после сокращения работников, чтобы они продолжали исполнять
свою работу плюс дополнительную работу за сокращенных работников. Это особенно верно, потому что,
если сокращение производства не управлялось очень тщательно, то производительность оставшихся рабочих
вообще уменьшается после сокращения производства.
• Сокращение отдельных статей расходов:
Такие расходы - часто являются первыми кандидатами на сокращение. Они обычно включают:
• обучение и развитие персонала;
• путешествия;
• подписки и регулярные сборы профессиональных организаций;
• модернизация компьютерных аппаратных средств или программного обеспечения; и
• ежедневные офисные расходы, типа снабжения офиса или междугороднее телефонное
обслуживание.
Такие контролируемые затраты сокращаются, потому что часто они кажутся ненужными для
длительных стратегий. Поэтому они воспринимаются, как «дополнительные льготы». Для некоторых
расходов это, конечно, верно. Однако, другие действия будут иметь большее значение и не должны быть
быстро сокращены. Например, обучение служащих должно продолжаться, учитывая воздействие
(благоприятное или неблагоприятное), которое индивидуальная работа может оказывать на успехи фирмы.
Рис. 8.1. Методы снижения затрат: (a) сокращение себестоимости, осуществленное управлением и (b)
сокращение себестоимости, осуществленное рабочей силой.
196
• Сокращения деятельности по обслуживанию (особенно, профилактическое обслуживание):
В течение кризисных периодов, менеджеры будут стремиться устранять контролируемые расходы.
Поскольку много операций по обслуживанию являются профилактическими по природе, то они могут быть
также отсрочены. Эта тактика может быть успешна в ближайшей перспективе, но может представить
серьезные осложнения, если обслуживание отсрочено слишком надолго. Как широко признано, прекращение
профилактической деятельности обходится намного дороже, чем само профилактическое обслуживание.
Поломки часто прерывают производство, добавляя вторичные затраты. Некоторые виды профилактического
обслуживания представляют собой потенциал для сокращения себестоимости. Например, регулирование
точности оборудования используются, чтобы проверить качество вращающихся частей оборудования, типа
двигателей и коробок передач.
Лазерные инструменты подгонки могут использоваться, чтобы достичь необходимой точности
оборудования. Например, регулировка зазоров уменьшает необходимую мощность двигателей, иногда
значительно. Меньшая мощность приводит к экономии электроэнергии.
• Пересмотр контрактов с поставщиками и клиентами:
В течение трудных финансовых периодов, поставщиков и клиентов можно попросить принять
изменения в ценах или размерах поставок. Например, многих поставщиков недавно попросили уменьшить
цены их продукции, чтобы уменьшить потери, понесенные производителями меди и золота.
Другой подход к проблемам поставщиков состоит в том, чтобы просить их по-другому управлять их
материальными запасами. Например, их можно попросить создавать материальные запасы на складе рудника
вместо того, чтобы продать товары компании прежде, чем эти товары будут складированы. Складской
инвентарь тогда будет принадлежать продавцу, и горная компания вернет часть своего оборотного капитала.
• Использование капитала, чтобы уменьшить эксплуатационные расходы:
Некоторые эксплуатационные расходы могут быть устранены расходом капитала для покупки нового
оборудования, чтобы заменить устаревшие машины. Новое оборудование должно улучшить работу
производства или привести к более низким эксплуатационным расходам, что вызовет снижение себестоимости
производства. Однако, этот тип инвестиций требует осторожности, т.к. издержки производства должны
197
уменьшаться, но амортизационные затраты будут увеличиваться. Поскольку амортизационные затраты –
безналичные издержки, то они не включаются в наличные затраты, которые менеджеры обычно оценивают.
Эта особенность стандартной процедуры издержек определяется количественно, когда фирмы
принимают решения относительно капиталовложений. Чтобы делать правильные решения, используется
анализ потоков наличности (включая финансирование и налоговые эффекты), чтобы определить
потенциальную выгоду инвестиций.
Почему эти методы обычно используются?
Менеджеры имеют тенденцию использовать те же самые методы сокращения затрат через какое-то
время. Это происходит по нескольким причинам:
• Прошлый успех:
Когда в прошлом менеджеры встречались с кризисами себестоимости, то они использовали различные
методы, которые работали или не работали. Неудачные попытки сокращения себестоимости часто вели к
смещению менеджеров или переводу по службе. "Успех" означал сохранение работы. Менеджеры, которые
пережили прошлые кризисы успешно, будут иметь тенденцию использовать те же самые методы в
аналогичных ситуациях.
Разумно применять методы, успешно осуществленные в прошлых кризисах, к текущим действиям.
Однако, здесь необходима осторожность, чтобы не отбросить все другие подходы, которые изменились за это
время. Длительное использование неизменных методов значительно уменьшает гибкость менеджеров и
организации и их способность капитализировать в новых условиях. Например, теперь доступны новые
инструменты, которые не существовали в прошлом, для анализа данных, чтобы понять происходящие
события.
Это могут быть автоматизированные диспетчерские системы на карьерах, системы управления
процессом профилактического обслуживания оборудования, и т.д. Каждая из этих разработок дает новые
возможности для понимания динамики производства и, в свою очередь, дает количественное понимание
операторами горной техники характера эксплуатационных расходов.
• Профессиональная склонность:
Как было обнаружено, индивидуумы имеют тенденцию уважать те философии и методологии, которые
связаны с их профессией, а не деловые действия их руководства. Есть сильная тенденция использовать эти
методологии независимо от характера физического противостояния менеджера и организации. Проще говоря,
менеджеры имеют тенденцию реализовать методы, которые тесно связаны с их профессией.
Например, менеджер завода будет везде подчеркивать важность металлургических проблем при
осуществлении действий по сокращению себестоимости. Это может иметь форму поиска более рентабельных
технологий измельчения или реагентов.
Отметьте, что пропущено таким подходом. Сосредотачиваясь на металлургии, менеджер пропустил все
потенциальные возможности, которые связаны с организацией производства, покупкой или складированием
запасов материалов для завода, инвентаризацией управления, пониманием фактического поведения
себестоимости и основных специалистов, и другие многочисленные обстоятельства.
Менеджер может обеспечить 1%-ое металлургическое снижение затрат, тогда как можно было легко
достичь 5%-ного снижения за счет организации производства.
• Проблемы контроля:
Большинство менеджеров в горной промышленности – прежде всего - управляющие, а процесс
управления состоит из:
• планирования и составления бюджета;
• организации работ и укомплектования персоналом; и
• контроля, управления и решения проблем.
Эти задачи создают необходимую последовательность и порядок, которые ведут к цели менеджеров
“действовать вовремя и в пределах бюджета.”, т.е. менеджеры вознаграждаются за достижение намеченных
целей в рамках их бюджета. В результате этого, менеджеры часто воздействуют на проблему сокращения
затрат следующим образом:
• Они определяют, на сколько необходимо снизить затраты и в какой период времени.
• Они формируют план сокращения затрат и определяют, какие ресурсы являются необходимыми. Затем
они ставят индивидуальные задачи.
198
• Они контролируют продолжающиеся затраты и отрицательные воздействия на план, анализируя
отклонения (особенно отрицательные отклонения). После обнаружения этого, они планируют и
организовывают решения. Это может повлечь за собой изменение приоритетов, перераспределение ресурсов
(включая персонал), ходатайство об инженерной поддержке и т.д.
Этот подход заставляет менеджеров использовать "доказанные" методы сокращения себестоимости. Это
уменьшает риск любой отдельной неудачи, потому что есть некоторый риск, связанный с любым новым
подходом.
Кроме того, контролеры менеджеров понимают, что традиционные методы сокращения себестоимости
использовались и в прошлом. Поэтому менеджеры, получают большее понимание и поддержку от их
контролеров при следовании традиционными подходами. Интересно, что в некоторых отраслях
промышленности, это отвращение к риску и новшествам в развитии методов снижения затрат считается
обязанностью.
Через какое-то время само управление может увеличить затраты. Планы становятся более подробными
и более детальными. Осуществляется больше политических действий и процедур, в планах организации
появляется больше особенностей и тонкостей.
Контроль усиливается, иногда до такой стадии, что начинается давление на производительные
действия. Это, в конечном счете, кончается сверхконтролем; сильные планы и бюджеты убивают
индивидуальную инициативу и усилия по введению новшеств.
8.5.4. Возможности, пропущенные традиционным подходом.
Эти традиционные методы пропускают несколько источников потенциального сокращения
себестоимости.
• Вклад большинства работников:
Традиционно, управляющая группа — начальники производства, контролеры и инженеры — развивают
стратегию сокращения себестоимости, которая после этого представляется всем работникам. Рабочие, в свою
очередь, должны выполнять намеченные действия.
Такой подход отключает рабочих из программы сокращения себестоимости. Эта группа людей
является намного большей, чем технический персонал компании и имеет большее знание индивидуальных
возможностей повышения производительности с меньшим количеством затрат. В традиционных программах,
эта информация теряется даже в хорошо управляемых организациях командного стиля, когда имеется много
возможностей усовершенствования, но происходят задержки между временем, когда рабочий замечает кое-что
неправильное и временем, когда он или она получают одобрение для исправления или улучшения ситуации.
Поскольку рабочие видят и отвечают на различные воздействия быстрее, чем менеджеры и инженеры,
то они находятся в превосходной позиции, чтобы идентифицировать бесчисленные относительно маленькие
возможности улучшения производства. Индивидуально, эти возможности могут быть маленькими, но
предпринятые вместе они могут быть существенны, и, возможно, это единственный и самый большой
источник уменьшения затрат.
Эта ситуация может быть изображена, как показано на рис. 8.1. График (a) показывает успешное
выполнение снижения затрат имеющейся группой управления. Действия имеют тенденцию быть относительно
большими по масштабу и малыми по количеству. Из-за этого, существует значительный риск, связанный с
любой индивидуальной деятельностью, но выгода от успешного выполнения является большой. График (b)
показывает успешное выполнение действий по сокращению себестоимости рабочей силой — много действий,
каждое маленькое по масштабу, но кумулятивно они представляют существенное снижение себестоимости.
Это различие указывает на возможности в развитии методов сокращения себестоимости, менеджеры
могут использовать и большой, и маленький масштаб одновременно. Фактически, это часто имеется в виду,
когда разрабатываются программы сокращения себестоимости. Однако, в большинстве ситуаций вторая
возможность терпит неудачу. Это происходит из-за потребности менеджеров управлять программой, как было
сказано выше. Организаторское желание планировать каждое сокращение себестоимости и фиксировать его в
бюджете или прогнозе уменьшает его важность на месте сокращения себестоимости, где индивидуум
идентифицирует каждую возможность и немедленно использует ее в своих интересах.
• Предотвращение кризисной атмосферы
199
Поскольку большинство программ сокращения себестоимости имеют ограниченную
продолжительность, то изменения во внешней окружающей среде (обычно, уменьшение цены изделий
фирмы), вызывают атмосферу кризиса в компании. Характеристики кризисной атмосферы известны и
включают в себя:
• моральные потери, которые приводят к снижению производительности;
• нежелание оставлять удобные методы, чтобы осваивать новые, более опасные;
• потеря лучших служащих, которые чувствуют лучшие возможности в другом месте; и
• напряженность и конфликт в отношениях между организацией и вышестоящей фирмой.
Некоторые фирмы реагируют на кризис, осуществляя определенные программы типа контроля за
потерями, или более качественного управления.
Они обычно получают рекомендации от консультационных компаний. Когда кризис пройдет,
рекомендации часто забываются, т.к. ресурсы, которые они требуют, переориентируются на прежнее
направление. Когда появляется следующий кризис, происходят два события:
• организация снова хочет осуществить антикризисную программу, и
• выбирается новая программа, потому что ее предшественница, будучи фактически
уничтоженной, не предотвратила появления второго кризиса.
Эта ситуация обычно характеризуется высоким цинизмом служащих и враждебностью к любой
программе.
Важно обратить внимание, что неудача не заложена непосредственно в каких-то программах. Методы
типа контроля потерь привели к огромным усовершенствованиям фирм, которые обеспечили им
организаторское внимание и поддержку.
8.5.5. Управление культурой сокращения себестоимости
Успешные действия по снижению затрат имеют различные подходы.
Как упомянуто выше, они работают непрерывно, чтобы сформировать общественное мнение вокруг
стратегии управления затратами. Это мнение является как коллективным, так и индивидуальным и
пронизывает организацию. Менеджеры, контролеры, инженеры и рабочие знают, как они влияют на затраты.
Т.к. экспертиза сокращения себестоимости – это компетенция всей организации, то другие фирмы,
нанимающие для этого квалифицированных экспертов, часто имеют трудности.
Непрерывное сокращение затрат должно быть частью культуры и приоритетом организации независимо
от внешней окружающей среды или ценовых уровней продукции. Это становится обычной задачей, а не
эпизодическим случаем, привнесенным кризисом.
Роль лидерства: Практика непрерывного сокращения себестоимости – это составляющая лидерства и
культуры, а не управления и дискретных методов. В то время как традиционный менеджер создает план
сокращения себестоимости, основанный на прошлых методах с низким риском и затем выполняет его,
инициативный менеджер будет следовать другой стратегии. Цель лидера состоит в том, чтобы помочь
организации приспосабливаться к изменениям с помощью следубщих действий:
• обоснование направления — создание стратегии, как лучше всего достичь целей организации;
• работа с людьми — тесная взаимосвязь направления и стратегии, чтобы люди понимали и
принимали их, а также нахождение индивидуальных ниш, в которых они могут действовать
самостоятельно; и
• ставка на инициативных и грамотных людей, которым не будут препятствовать при
столкновении компании с трудностями.
Увеличение важности лидерства: Лидерство непосредственно обращается к способности организации
быть готовой к изменениям. Важность лидерства возрастает, прежде всего, потому, что изменения
встречаются во внешней окружающей среде сейчас намного чаще, чем в прошлом.
Одновременно увеличивается конкурентоспособность. Относительно спокойная окружающая среда
закончилась в прошлые десятилетия акцентом на проблеме лидерства. Это не было замечено, или даже
упомянуто. Отметьте, что это было время, в течение которого многие из сегодняшних старших менеджеров
входили в промышленность и получали начальное обучение управлению.
200
Культура организации: Культура – это манера поведения, с которым индивидуумы ведут себя в
организации, улыбаются ли они боссу, нахмурившись, глядят на босса, пассивные ли они получатели команд
менеджеров или активно ищут возможности сокращения себестоимости.
Люди в организации берут пример со своих менеджеров, которые по определению являются
источниками успехов их фирм.
Культура имеет четыре компонента:
• главные составляющие,
• ценности (верования), которые следуют из этих составляющих,
• установленные нормы поведения и
• примеры проявлений культуры, типа достижимости менеджера или примеры того, какую
награду (или наказание) получают после главных успехов (или неудач)) .
Продолжение роли управления: Дисциплина управления все еще необходима для организационного
успеха. Без управления, организация может быть выстроена в линию, но может быть плохо организована.
Будет затрачено много энергии, но не будет никакого контроля, чтобы гарантировать, что все происходит
должным образом. Оптимальная комбинация – наличие навыков лидерства, чтобы установить правильное
направление и навыков управления, чтобы добраться туда, куда надо.
8.6. Ценность Денег во Времени
Деньги завтра не столь же ценны, как деньги сегодня. Если существует выбор наличия той же самой
суммы денег в будущем или прямо сейчас, каждый предпочел бы иметь ее теперь.! Деньги, которые
обещаны в будущем, могут не материализоваться. Если они доступны сейчас, то набор возможных
использований денег настолько широк, насколько возможен. Если деньги не будут получены до
некоторого времени в будущем, то набор возможностей ограничивается меньшим поднабором этого
первого набора. Максимальная свобода выбора всегда имеет цену, особенно в неопределенных
обстоятельствах.
Поэтому, деньги, которые будут получены в будущем, должны включать некоторый страховой
взнос, если о них нужно думать, как об эквивалентах сегодняшним деньгам. Будущие потоки наличности
(то есть, деньги) должны быть несколько обесценены, чтобы быть сравнимы с потоками наличности
сегодня.
Почти каждое экономическое решение в горной промышленности вовлекает потоки наличности (трата
и получение денег), встречающиеся в различных пунктах времени. Следовательно, экономические оценки
должны включить метод, чтобы приравнять эти ценности денег в некотором заданном пункте времени
(обычно, в настоящем времени).
Для простых вычислений, будущие ценности (FV) рассчитываются с помощью текущих ценностей,
умножая их на составную процентную ставку. Или, эквивалентно, будущие ценности (ожидаемые потоки
наличности) превращаются в эквивалентную существующую ценность (PV), с помощью
дисконтирования, то есть, деления на составную процентную ставку.
Для важных вычислений и инвестиционных решений в горной промышленности делается расчет всех
потоков наличности для каждого года жизни проекта. Сначала рассчитывается совокупный поток
наличности (сумма ожидаемых положительных и отрицательных потоков наличности) для каждого года, а
затем эта ценность превращается в существующую ценность с помощью дисконтирования. Применяемая
норма дисконтирования обычно больше чем долгосрочная процентная ставка, чтобы компенсировать
неопределенность и другие факторы.
Эти моменты уже кратко рассмотрены в главах 2 и 7, но предполагается, что от повторения важнейших
истин хуже не бывает, поэтому читатель-экономист может легко пролистать 2 – 3 страницы и перейти к
следующему разделу.
8.6.1. Оценка для постоянного момента времени
Простые вычисления для приведения ожидаемых потоков наличности к эквивалентному
основанию объединены в две группы:
• как превратить будущую ценность в эквивалентную существующую ценность и наоборот
• как превратить регулярную серию равных ценностей, встречающихся в течение нескольких лет, в
эквивалентное единственное количество в настоящем и наоборот
Две функции используются, чтобы связывать существующие ценности с будущими ценностями
и наоборот-