Ильин А.И. Планирование на предприятии: Пособие для подготовки к экзаменам

Подождите немного. Документ загружается.

Норма оборотных средств по незавершенному производству

исчисляется умножением длительности производственного цикла на

коэффициент нарастания затрат (К).

Коэффициент нарастания затрат всегда меньше 1. Он

рассчитывается как отношение себестоимости незавершенного производства

к общей сумме плановых затрат по формуле:

К =

ЗЗе

З0,5Зе





, (8.12)

где Зе — единовременные затраты, производимые в начале

производственного цикла (сырье, материалы);

— последующие затраты до окончания процесса производства

(зарплата, другие расходы).

По запасным частям, малоценным и быстроизнашивающимся

предметам норматив рассчитывается как произведение нормы оборотных

средств и тех показателей, по отношению к которым исчислены эти нормы

(стоимость производственного и силового оборудования, численность

работников).

Норматив запасов готовой продукции (Нгп) рассчитывается по

формуле:

ГП

= Зс(И

– Вд), (8.13)

где Зс — среднесуточные затраты на производство продукции, тыс.

р.;

— интервал отгрузки готовой продукции, дней;

Вд — время на оформление платежных документов, дней.

Общий норматив собственных оборотных средств по предприятию

определяется как сумма нормативов по отдельным элементам.

2.12. Планирование развития предприятия:

инновационной деятельности, реструктуризации

На практике под инновацией (нововведением) нанимается объект

(процесс), внедренный в производственно-хозяйственную деятельность в

результате проведенного научного исследования, качественно отличный от

предшествующего аналога. Инновационная деятельность – это часть

научно-технологического развития предприятия, заключающегося в

производственном освоении нововведении.

170

Инновации как объект планирования можно классифицировать по

различным признакам:

 по содержанию (технические, технологические,

организационные, информационные, экономические, социальные,

информационные);

 по причинам возникновения (реактивные, стратегические);

 по предмету (продуктивные, рыночные, инновации-процессы);

 по характеру удовлетворяемых потребностей (ориентированные

на существующие потребности и формирующие новые).

Планирование инноваций является одним из процессов

планирования стратегии предприятия.

Мероприятия стратегии в планировании находят свое отражение в

плане инноваций. Процесс планирования инноваций, осуществляемый в

рамках стратегического планирования, не содержит стандартные процедуры,

документы и информационное обеспечение, необходимые для принятия

решений о нововведениях. Тем не менее, наметились два этапа

планирования: поиск (генерация) идей; формулирование и отбор проектов.

План инноваций может входить в состав стратегического плана и отдельным

документом не оформляется. Однако планирование стратегии и обоснование

путей ее реализации посредством нововведений являются различными

процедурами, имеющими собственные алгоритмы планирования. Поскольку

план инноваций предусматривает различные изменения в структуре

предприятия, он является составной частью жизненного цикла предприятия

и жизненного цикла продукта. Важная особенность плана инноваций состоит

в том, что он не носит директивный характер.

Инновации – качественные изменения в производстве. Они могут

относиться как к технике и технологии, так и к формам организации

производства и управления. Поиск идей является наиболее ответственным

этапом планирования нововведений. Источником идей могут быть работники

предприятия, научно-исследовательские и проектно-конструкторские

организации, покупатели, поставщики, конкуренты и т.п. Важно на стадии

планирования вовлечь в этот процесс всех сотрудников предприятия. Этого

можно добиться, разрешив выдвигать «сырые», недоработанные идеи и

предоставляя средства на дальнейшие исследования и разработку тех

проектов, которые выглядят наиболее перспективными. Для этого

необходимо следующее:

 Создание в коллективе предприятия организационного климата,

который бы способствовал поиску нетрадиционных, новаторских решений и

средств их реализации.

171

 Выявление с помощью психологов, социологов и управленцев-

консультантов факторов, блокирующих новаторскую, нововведенческую

деятельность.

 Создание благоприятного климата для работы новаторов:

предоставление им дополнительных полномочий в принятии решений на их

рабочих местах; использование гибких режимов работы; повышение доверия

к ним; материальное и моральное стимулирование и т.п.

 Свободный доступ к информации всех работников предприятия,

конечно с соблюдением требований защиты от несанкционного доступа к

ней и защиты коммерческой тайны.

 Интенсификация неформального общения работников

предприятия, особенно руководителей и специалистов. Установлено, что

если люди работают на небольшом расстоянии друг от друга, то это

интенсифицирует их общение и возможность появления новых идей.

 Поощрение нововведений. В этом современный менеджмент

видит эффективный метод борьбы с бюрократизмом, рутинерством,

косностью мышления.

 Создание разветвленной сети различных новаторских групп. У

работников должно появиться убеждение, что их даже мелкие нововведения

руководством приравниваются к крупным, радикальным новшествам.

 Поддержание обстановки терпимости к возможным неудачам.

 Создание системы защиты авторских прав рационализаторов и

изобретателей и т.д.

На стадии формулирования и отбора проектов идеи превращаются в

четко оформленные проекты нововведений. Сперва прорабатываются

некоторые ключевые детали проекта, которые позволяют сделать вывод о

том, стоит ли данная идея дальнейших исследований. Затем, после

одобрения идеи высшим руководством, выделяются средства на

окончательное формулирование проекта, который затем подвергается

детальному анализу и отбору. Первичная оценка проекта может оказать

большое влияние на судьбу проекта, поскольку их значительная часть может

не дойти до стадии финансового анализа в бизнес-планировании. Первичный

отбор проектов производится по качественным параметрам. Исключаются

явно нерентабельные проекты, противоречащие стратегическим целям и

физически неосуществимые.

На этой стадии проекты классифицируются по типам:

 новое строительство;

 развитие существующего производства;

 сокращение издержек;

 безопасность, экология;

 качество;

172

 замена производственного аппарата;

 расширение коммерческих операций;

 управление;

 хозяйственный механизм: приватизация, реструктуризация,

санация и т.д.

На этой стадии каждый проект оформляется в виде предложения,

которое является основанием для разработки бизнес-плана. Например,

предложение о выпуске новой продукции должно содержать следующее.

1. Цель проекта:

 предлагаемый товар или услуга;

 создание нового производства или расширение действующего;

 влияние проекта на объем продаж и прибыль;

 возможные риски инвестирования.

2. Краткие сведения о предприятии:

 цели деятельности;

 собственник;

 способ приватизации;

 достижения фирмы.

3. Персонал:

 характеристика персонала;

 особенности высшего руководства фирмы;

 проведенная реорганизация управления;

 навыки, отсутствующие у персонала, но необходимые для

реализации проекта.

4. Характеристика продукции или услуги:

 описание продукции;

 метод изготовления;

 особенности продукции;

 возможности для расширения объема продаж;

 каналы реализации;

 ограничения, предъявляемые требованиями безопасности и

охраны окружающей среды;

 необходимые патенты, лицензии и разрешения;

 производственные площади;

 техническое состояние основных производственных фондов;

 потребность в дополнительном оборудовании.

5. Поставщики:

 необходимые для производства продукции сырье, материалы,

полуфабрикаты;

 имеющиеся поставщики и условия поставки;

 проблемы с поставками;

173

 объем поставок.

6. Потребители:

 основные потребители продукции, услуг;

 наиболее важные для потребителей параметры продукции;

 емкость рынка;

 рекламная и маркетинговая деятельность;

 привлекательность продукции для потребителей.

7. Конкуренты:

 перечень конкурентов;

 сильные и слабые стороны конкурентов;

 потенциальные конкуренты.

8. Финансовые результаты:

 возможный рост объемов продаж и расходов фирмы;

 возможные сбои в работе, влияющие на финансирование

состояние фирмы;

 средства защиты от инфляции и непредвиденных финансовых

проблем.

Эти предложения одновременно являются заявками на разработку

бизнес-планов. Комплект заявок, сгруппированный в соответствии с

вышерассмотренной классификацией, является планом инноваций. При

необходимости составляется сводная таблица по всем мероприятиям плана,

содержащая основные показатели проектов.

Оценка целесообразности включения в план того или иного

мероприятия делается на основе расчетов их экономической эффективности.

Наиболее крупные мероприятия, требующие значительных объемов

инвестиционных ресурсов, должны пройти дополнительное технико-

экономическое обоснование, которое делается в «бизнес-планировании».

Составление бизнес плана.

Имеются четыре мотива, которые в процессе планирования

инвестиций требуют составления бизнес-плана. Сюда входит следующее:

1. Инвестирование средств в любую, даже самую привлекательную

идею, содержащуюся в стратегическом плане, всегда сопряжено с риском.

Процесс разработки бизнес-плана, включает обдумывание идеи, заставляет

ее авторов критически и беспристрастно взглянуть на предлагаемый проект

во всей его полноте. Поэтому план способствует предотвращению ошибок и

снижению риска.

2. Бизнес-план является официальным документом, который

используется для кредитования и финансирования мероприятий

стратегического плана.

3. Бизнес-план является рабочим инструментом, с помощью

которого составляются все разделы технико-экономического плана

174

предприятия. На его основе создается эффективная система управления

предприятием.

4. Законченный бизнес-план материализует идею, служит

средством сообщения идеи другим заинтересованным людям и субъектам

хозяйствования, т.е. он является важнейшим средством коммуникации в

налаживании контактов с банкирами, инвесторами, клиентами,

покупателями и партнерами.

Вопросам бизнес-планирования посвящено большое количество

отечественной и зарубежной литературы. Соответственно предлагается

различная структура бизнес-плана. Однако в практике внутрифирменного

планирования должны, прежде всего, применяться методы,

рекомендованные национальными директивными органами, например

рекомендации Министерства Республики Беларусь по разработке и оценке

бизнес-плана (1).

Важнейшей разновидностью инновации является реструктуризация

предприятия. В планировании инновационной деятельности

реструктуризации рассматривается как одна из форм развития предприятия,

обеспечивающая адаптацию предприятия к изменяющимся условиям

внешней среды. Реструктуризация может затрагивать все стороны

деятельности предприятия, структурные компоненты из которых состоит

предприятие. Совокупность указанных элементов известна как схема 7-с,

разработанная фирмой «Маккинси».

Сюда входят:

 стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их

достижению);

 структура (состав подразделений предприятия и связи между

ними);

 система и процедуры (подсистемы, функции и процедуры

управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия

управленческих решений);

 состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

 стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата

управления предприятия);

 сумма навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);

 совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и

морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж

предприятия).

Видоизменяя в плане указанные элементы, предприятие в процессе

реструктуризации может решить следующие задачи:

175

 устранить малопроизводительные производственные звенья,

повысить эффективность производительных процессов, использования

ресурсов и т.п.;

 усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности,

приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать

рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;

разработать систему нововведений на предприятии, позволяющую

реализовать поставленные цели и т.п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не

охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор

структурных компонентов достаточен для того, чтобы понять идею

реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Наиболее

часто реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие

показатели: эффективность управления, производительность труда, качество

и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации,

уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасность,

психологический климат в коллективе, влияние работников на управление,

кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами,

инвестиционную привлекательность предприятия, отношение с органами

государственной власти, рентабельность и финансовое положение

предприятия.

Направление и характер реструктуризации зависят от ситуации, в

которой находится предприятие. К числу проблем, обусловливающих

необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие.

1. Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой

стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в

ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъюнктуры, низким

уровнем квалификации работников аппарата управления, отсутствием

мотивации работников, падением престижа профессий, неэффективностью

финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и

т.п.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий за

последствие принимаемых решений, сохранность и эффективное

использование имущества предприятия.

3. Отсутствие достоверной информации о финансово-

экономическом положении предприятия у инвесторов, собственников,

поставщиков и других участков хозяйственной деятельности.

4. Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в

соответствии с теорией spin-off (“отпочковывание”- использование побочных

результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная

176

технология (generic) автоматически порождает побочные продукты бизнеса.

Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике

существенные изменения, выражаться в распределении хозяйственной

деятельности без производства конечного товара при недостатке ресурсов

для её обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

5. Чрезмерное использование кредита при создании различных

видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочерних

компаний.

6. Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб

рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регулирование

хозяйственных процессов предприятий и т.п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжиниринг,

под которым понимается коренная перестройка хозяйственных процессов

для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности

предприятия. Реинжиниринг – это фундаментальное перепроектирование

бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применятся следующие

принципы реинжиниринга:

 отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной

деятельности и начало делового процесса с “чистого листа”;

 пренебрежение действующими на предприятии нормами,

нормативами, ценностями, правилами и радикальное изменение способов

ведения хозяйственной деятельности;

 значительное изменение показателей хозяйственной деятельности,

на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической

эффективности реструктуризации, существуют факторы

противодействующие ее проведению.

Сюда относятся следующие.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики

занятости на предприятиях может негативно сказаться на структуре рабочих

мест, вызвать увольнения и как следствие социальную направленность в

обществе. Это не отвечает главному требованию государства к

реформируемым предприятиям –сохранения текущего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточно

рискованным процессов, посредством, которого реально существующий, но

неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется

новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной

экономики может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

177

Данное обстоятельство вызывает недоверие у работников предприятия к

реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях

невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие

субъективные факторы, как ограниченная поддержка государством политики

реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-

правовой и методической документацией, отсутствие квалифицированных

специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение

предприятий, сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий

от зарубежных рынков капитала.

Планируемые мероприятия по реструктуризации отражаются в

программе, которая содержит: реструктуризационные нововведения; сроки

их выполнения; ресурсы на реализацию; результаты и исполнителей данных

мероприятий.

2.13. Планирование повышение эффективности

деятельности предприятия

Во внутрифирменном планировании эффективность означает

результативность хозяйственной деятельности, соотношение между

достигнутыми и ее затратами живого и овеществленного труда. Уровень

эффективности характеризует уровень развития производительных сил и

является важнейшим показателем развития экономики. На предприятии

затраты имеют форму авансируемого основного и оборотного капитала, а

конечные результаты - форму прибыли. Таким образом, показатель

экономической эффективности дает представление о том, какой ценой

предприятие получает прибыль. Сопоставление затрат и результатов

используется в практике обоснование планируемых хозяйственных решений.

Методология оценки экономической эффективности определяется в

целях решения двух классов плановых задач. Во-первых, для выявления и

оценки уровня использования отдельных видов затрат и ресурсов, а также

экономической эффективности производства на различных его уровнях

(национальной экономики, отрасли, предприятия, отдельного хозяйственного

мероприятия). Во-вторых, для экономического обоснования и отбора

наилучших (оптимальных) производственно–хозяйственных решений

(внедрение новой техники, технологии и организации производства, труда и

управления, размещение предприятий, варианты инвестирования и т.п.).

178

В соответствии с вышеназванными объектами и методами расчета

различают общую (абсолютную) и сравнительную (относительную)

экономическую эффективность производства.

Общая (абсолютная) применяется для анализа и оценки

общеэкономических результатов, характеризуемых в конечных показателях

деятельности, и эффективности производства на различных уровнях

экономики за определенный период времени и в динамике. Она

характеризует величину экономического эффекта в сопоставлении с

затратами и ресурсами. Ее определение базируется на расчете обобщающих

и дифференцированных показателей, отражающих уровень эффективности

затрат и ресурсов. Например, на уровне национальной экономики таким

показателем будет отношение внутреннего валового продукта к численности

работников сферы материального производства, на уровне предприятия –

рентабельность производства.

Сравнительная (относительная) эффективность определяется в

целях обоснования социально-экономических преимуществ какого-либо

варианта решения производственно-хозяйственной задачи, отбора из

рассматриваемых вариантов наиболее эффективного с точки зрения

соотношения текущих и единовременных затрат при его реализации. Если,

например, один из сравниваемых вариантов при реализации требует

меньших капитальных вложений и одновременно обеспечивает более

низкую себестоимость продукции, то при прочих равных условиях он

признается по показателю сравнительной эффективности экономически

более выгодным. В этом случае достигается двойной эффект: экономия от

снижения себестоимости продукции и экономия на производственных

фондах и капитальных вложений. Могут быть случаи, когда вводятся

дополнительные капитальные вложения, которые снижают себестоимость

продукции, работ и услуг. Целесообразность их осуществления также может

быть оценена с помощью сравнительной эффективности. Определяется

сравнительная эффективность как отношение экономики текущих затрат к

обратной разности капитальных вложений по вариантам.

В методологии оценки эффективности помимо экономической

эффективности принять выделять социально-экономическую эффективность.

Она отражает не только эффективность производства, но и эффективность

потребления результатов труда.

В планировании экономической эффективности производственно –

хозяйственной деятельности предприятия применяется следующая система

показателей.

1. Показатели общей эффективности:

179