Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Рис 7.3. Узгодження планування можливостей та стратегій [19,c.139]

В результаті підприємство повинно не лише перейти до

стратегії Sf, але i мати можливості Cf та Cm. Таким чином, в

стратегічному управлінні планування змін можливостей (тоб

то сукупності ресурсів, що складають виробничу систему) уз

годжується з плануванням стратегій.

Відмінність управління шляхом вибору стратегічних по

зицій від стратегічного планування полягає в тому, що:

1) управління за рахунок вибору стратегічних позицій до

повнює планування потенціалу підприємства плануванням

його стратегії, тобто планування всієї сукупності ресурсів ви

робничої системи доповнюється плануванням стратегії, тісно

пов`язаної з ним;

2) в ході реалізації запланованої стратегії та заплановано

го розширення ресурсів виробничої системи виникає не

обхідність в систематичному подоланні опору змін з боку вже

засвоєних ресурсів виробничої системи.

291

Ðîçä³ë 7

Ñòðàòåã³ÿ ô³ðìè

Ïîòåíö³éí³

ìîæëèâîñò³ ïî

ôóíêö³ÿì

Ïðîöåñ çì³í

Ïîòåíö³éí³

ìîæëèâîñò³

çàãàëüíîãî

óïðàâë³ííÿ

Заслуговує на увагу процес управління за “слабкими сигна

лами” [19,c.141] Очевидні та конкретні проблеми, виявлені в

результаті спостереження, називають сильними сигналами.

Iншi проблеми, відомі за ранніми та неточними ознаками, от

римали назву слабких сигналів. При високому рівні не

стабільності з`являється необхідність готувати рішення тоді,

коли із зовнішнього середовища надходять ще “слабкі сигна

ли”. Якщо рівень нестабільності знаходиться в межах 3,54,0

підприємство може собі дозволити чекати більш потужного

сигналу: в нього ще вистачить часу для підготовки рішення до

того моменту, коли проблема постане перед підприємством.

Але за умовами значень нестабільності 4,05,0, коли ситуація

змінюється дуже швидко, підприємство може запізнитися з

прийняттям раціонального рішення. Ми вважаємо за не

обхідне навести цей вид управлінської діяльності, тому що

рівень нестабільності зовнішнього середовища для переважної

більшості українських підприємств знаходиться в межах від

4,0 до 5,0 балів. Порядок дій за такої ситуації зображено на

рис. 7. У лівому стовпчику перераховані п`ять стадій надход

ження інформації про нову проблему. Пересуваючись від пер

шої стадії до останньої, бачимо, як слабкі сигнали стають

більш потужними. Спочатку (рівень I) можна бути певним, що

зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V

відомо вже стільки, що можливо підрахувати прибутки чи

збитки як від існуючої ситуації, так i від запропонованих

контр заходів. На четвертому рівні інформації достатньо, щоб

прийняти конкретні міри у відповідь на небезпеку, яка виник

ла, або нову можливість, навіть якщо підприємство ще не

спроможне оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючi контрзаходи.

Найбільш слабкі (рівень A) полягають у дослідженні тієї об

ласті, де виникає нестабільність. З другого боку, (рівень F) по

стають найсильніші безпосередні контрзаходи у відповідь на

небезпеку або нові можливості, наприклад, рішення про виве

дення на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії мар

кетингу, збільшення або зменшення рівня виробництва.

292

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Рис. 7.4. Управління фірмою за “слабкими сигналами” [19,c.142]

Для того, щоб зменшити вплив зовнішньої нестабільності

на підприємство, необхідно, щоб на підприємстві було налаго

джена система спостереження, чутливу до попереджаючих

сигналів. Окрiм того, в колективі підприємства має бути ви

роблене позитивне ставлення до змін, готовність до прийнят

тя ризикованих рішень, вміння спиратися не на минулий, а на

новий досвід роботи при повній чи частковій невизначеності.

Наведені системи стратегічного управління підприєм

ством не є взаємовиключними. Кожна з них застосовується в

певних умовах, залежно від рівня нестабільності зовнішнього

середовища. Тому підприємство має бути готовим до введення

будьякої системи. Таким чином, при формуванні маркетинго

вої структури необхідно враховувати існуючий рівень не

стабільності зовнішнього середовища та, залежно від нього

обирати ту чи i іншу форму управління маркетингом, а від ти

пу управління i буде залежати структура служби маркетингу

підприємства. Зокрема, якщо ми говоримо про управління в

умовах стратегічних несподіванок та управління за “слабкими

293

Ðîçä³ë 7

Ð³âí³ ñèã-

íàë³â ³ç

çîâ-

í³øíüîãî

ñåðå-

äîâèøà

Õàðàêòåð ì³ð çà ð³âíåì çðîñòàííÿ ³¿ âàãîìîñò³

Ñïîñòåðå-

æåííÿì çà

çîâí³øí³ì

ñåðåäîâè-

ùåì

Âèçíà÷åí-íÿ

â³äíîñíî¿

ñèëè àáî

ñëàáêîñò³

ñèãíàëó

Çìåíøåííÿ

çîâí³øíüî¿

ñòðàòåã³÷íî¿

äîñòóïíîñò³

Ï³äâèùåí-íÿ

ãíó÷êîñò³

óïðàâë³ííÿ

ô³ðìîþ

Ðîçðîáêà

ï³äãîòîâ÷èõ

ïëàí³â òà ¿õ

çä³éñíåííÿ

Ïëàíè ïðàê-

òè÷íèõ çà-

õîä³â òà ¿õ

çä³éñíåííÿ

I Àáî íîâà ìîæëèâ³ñòü óñâ³äî ì-

ëþºòüñÿ

II Äæåðåëà íåáåçïåêè àáî íîâî¿ ìîæëèâîñò³ ñòàþòü î÷ åâèäíèìè

IV Øëÿõè âèð³øåííÿ ïðîáëåìè âèçíà÷àþòüñÿ

V Ðåçóëüòàòè çàïðîïîíîâàíèõ êîíòðçàõîä³â ìîæíà ïå ðåäáà÷èòè

III Ìàñøòàáè íåáåçïåêè àáî íîâî¿

ìîæëèâîñò³ íàáóâàþòü êîíêðåòí î-

ãî çì³ñòó

Îáëàñòü çàïîá³æíèõ çàõîä³â ç àëåæíî

â³ä õàðàêòåðó ñèãíàë³â

сигналами”, виникає закономірне питання : “Чи варто перехо

дити на повномасштабний маркетинг?” Напевно, більшість

підприємств могла б обмежитись введенням до своєї структу

ри штатної одиниці маркетингдиректора, а також створити

відділ інформаційного забезпечення та групи швидкого реагу

вання, для чого треба задіяти фахівців функціональних

підрозділів підприємства. До складу групи мають увійти

провідні фахівці з відділу збуту, головний технолог, головний

інженер, з фінансового відділу, спеціаліст із ціноутворення,

соціолог, програміст, представник відділу матерiально

технiчного постачання, спеціаліст в галузі реклами, а також

ризиктейкер. Групу швидкого реагування має очолити марке

тингдиректор, його заступником стає фахівець з проблемного

напрямку роботи. Для того, щоб група ефективно та якісно

вирішувала поставлені перед нею завдання, кількість фахівців,

що входять до її складу не повинна перевищувати семи.

Більша кількість може привести до зменшення рівня керова

ності. В тому випадку, якщо кількість фахівців перевищує 7,

доцільним буде утворити кілька груп, що працюють паралель

но, а потім результати їх діяльності порівнюються та обирають

найбільш оптимальне рішення або групу рішень (рис. 7. 5).

В процесі роботи групи швидкого реагування на відділ

інформаційного забезпечення покладають додаткові зо

бов’язання. Так працівники інформаційної служби повинні

окрім своєї повсякденної роботи, забезпечити групу своєчас

ною, достовірною та якісною інформацією саме по тій про

блемі, над розв`язанням якої працює група.

Таким чином, вважається доцільним запропонувати

структуру підприємства (рис 7.6), підрозділи якого виконують

маркетингові функції, при необхідності утворюються групи

швидкого реагування, а діяльність як маркетингових струк

тур, так i інших структурних підрозділів доброякісною інфор

мацією забезпечує інформаційна служба підприємства. Мар

кетингові функції в цій схемі взаємоузгоджені процесом уп

равління та контролюються з боку маркетингдиректора, по

зиція якого пріоритетна стосовно позицій будьякого іншого

294

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

295

Ðîçä³ë 7

1.Óñâiäîìëåíà âñiºþ îðãàíiç àöiºþ.

2.Íåáåçïåêà âèíèêíåííÿ ïàíiêè.

3.Iíôîðìàöiéíå íàâàíòàæåííÿ.

4.Ðóéíóâàííÿ iºðàðõi¿ ïð³î-ðèòåòiâ

5.Îäíî÷àñíà íåîáõiäíiñòü â òiì, ùîá:

- çàñïîêî¿òè îðãàíiçàöiþ;

- ïðîäîâæóâàòè çâè÷àéíó ðîáîòó;

- ïiäãîòóâàòè ñòðàòåãi÷íi êîíòð -

çàõîäè.

6.Ïëàíè , ùî áóëè ïiäãîòîâëåíi äëÿ

íàäçâè÷àéíî¿ ñèòóàöi¿, âèÿâèëèñü íå-

ïðèäàòíèìè

7.Ðîçðîáëåíà ñòðàòåãiÿ íå ïð èäàòíà

8.Ñòðóêòóðà òà çàñîáè ðîáîòè íåïð è-

äàòíi.

9.Ïåðåäà÷à ïðàâà ðiøåííÿ íèæ÷èì

ëàíêàì óïðàâëiííÿ âåäå äî áåçëàääÿ.

10.Ãîñòðà íåñòà÷à ÷àñó.

11.Ïîïåðåäíié äîñâiä íåìîæëèâî

âèêîðèñòîâóâàòè.

ÏÐÎÁËÅÌÀ

ÑÈÑÒÅÌÀ ÐIØÅÍÜ

Â ÍÅÏÅÐÅÄÁÀ×ÅÍIÉ

ÑÈÒÓÀÖI¯

1.Ìåðåæà çâ`ÿçêiâ äëÿ íàäçâè÷àéíèõ

ïîäié.

2.Öåíòð îöiíêè òà ðîçïîäiëó i íôîðìàöi¿

3.Ðîçïîäië ôóíêöié âèùîãî êåðiâíèöòâà:

-êîíòðîëü òà ïiäòðèìêà çäîðîâîãî ì î-

ðàëüíîãî êëiìàòó;

- ïðèéíÿòòÿ íàäçâè÷àéíèõ çàõîäiâ;

- ïðîäîâæåííÿ çâè÷àéíî¿ ðîáîòè.

4.Ìåðåæà îïåðàòèâíèõ ãðóï äëÿ ïðè é-

íÿòòÿ ñòðàòåãi÷íèõ çàõîä³â:

-âèáið òà ïiäãîòîâêà êåðiâíèêà;

- ñêëàäàííÿ ñèñòåìè çâ`ÿçêó ("çiðêà");

- ñòðàòåãiÿ, ùî êîîðäèíóºòüñÿ ç öåíòðó;

- äåöåíòðàëiçîâàíå óïðàâëiííÿ.

5.Íîâèé ïîðÿäîê ðiøåííÿ ïðîáëåì:

- òâîð÷èé ïiäõiä;

- âìiííÿ àíàëiçóâàòè ñèòóàöiþ;

- âìiííÿ ïðàöþâàòè ç êîëåêòèâîì.

6.Ñèñòåìà âèïðîáóâàíü â íåêðèç îâèõ

ñèòóàöiÿõ.

Рис 7.5. Схема надзвичайних заходів при виникненні нової проблеми стра

тегічної вагомості

296

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

ÍÄÅÊÐ

Äèðåêòîð ç

âèðîáíèöòâà

Ãåíåðàëüíèé

äèðåêòîð

Ôiíàíñîâèé

äèðåêòîð

Áóõãàëòåðiÿ

îáëiê òà

çâiòíiñòü

Çàáåçïå÷åííÿ

âèðîáíèöòâà

Ìàòåðiàëüíî-òåõíi÷íå

ïîñòà÷àííÿ

Âèðîáíèöòâî

íîâèõ

òîâàðiâ

Åêîíîìi÷íèé âiääië

(ïiäôóíêöiÿ ïëàíóâà ííÿ)

Ìàðêåòèíã

äèðåêòîð

Iíôîðìàöiéíèé

âiääië (iíôîðìà

öiéíà ïiäôóíêöiÿ) +

êîíòðîëü

Êîìåðöiéíà ñëóæáà (ò îâà-

ðîîá³ã, òîâàðíà ïî-

ëiòèêà,ñåðâiñ òà ïîñòàâêà çà-

ïàñíèõ ÷àñòèí

Ñëóæáà ìàðêåòèíãîâèõ

äîñëiäæåíü òà

öií(àíàëiòè÷íà ôóíêöiÿ

òà öiíîâà ïîëiòèêà)

Âiääië ðåêëàìè òà

“ïàáëiê ðiëåéøíç” (êî-

ìóíiêàòèâíà ïiäôóí-

êöiÿ)

Çáóò

Ñåðâiñ

Âèâ÷åííÿ

çîâíiøíüî-

ãî òà

âíóòðiø-

íüîãî ñåðå-

äîâèùà

Öiíîâà ïî-

ëiòèêà òà

âñòàíî âëåí-

íÿ öií

Ðåêëàìà

Ïàáëiê

ðiëåéøíç

Ôîðìó-âàííÿ

ïîïèòó òà

ñòèìóëþ-

âàííÿ çáóòó

Çîâíiøíº ñåðåäîâèùå: ïîêóïöi, êîíêóðåíòè,êîìåðöiéíi ïîñåðåäíèêè,áàíêè, äåðæàâíi óñò à-

íîâè,çàñîáè ìàñîâî¿ iíôîðìàöi¿; ïîëiòè÷íå, äåìîãðàôi÷íå, ñîöi àëüíå,åêîíîìi÷íå,êóëüòóðíå

îòî÷åííÿ ïiäïðèºìñòâà

Iíôîðìàöiéíèé ïîòiê, çâîðîòíi çâ`ÿçêè

Ðèçèê-òåéêåð

Рис 7.6. Схема організаційної структури, підприємства, орієнтованого на

маркетинговий менеджмент

директора. Пунктирними лініями позначені рекомендовані дії,

які розповсюджуються на підрозділи, що не входять до складу

маркетингового комплексу, але в ході діяльності підприємства

підпорядковують свої дії для вирішення маркетингових цілей

та завдань.

Пропонована схема доводить, що на певному етапі марке

тинг стає повноправною функцією виробничокомерцiйної

діяльності підприємства. У цьому випадку мова йде про уп

равління на засадах маркетингового менеджменту достатньо

великим виробництвом (підприємствами машинобудування),

де обсяги господарської діяльності дозволяють утримувати

повнопрофільну службу маркетингу. Управління маркетин

гом може змінюватись залежно від особливостей товару, рин

ку, споживачів та інших реалій ринкових відносин, в яких до

водиться діяти підприємству. Але в будьякій схемі важливим

є те, щоб за кожну функцію відповідав фахівець, що знахо

диться у підпорядкуванні маркетингдиректора.

Проведений нами аналіз доводить, що більшість структур

управління маркетинговою діяльністю, особливо це сто

сується підприємств машинобудування, є структурами

ієрархічного типу. Принципи управління, які лежать в основі

управлінських структур такого типу, були сформульовані ще

на початку XX століття. При цьому головна увага приділялася

розподілу праці на окремі функції та відповідно до

відповідальності управлінців та наданих повноважень. Кон

цепція ієрархічної структури була сформульована німецьким

соціологом Максом Вебером, який розробив модель

раціональної бюрократії.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але

найбільш розповсюдженою є лінійнофункціональна ор

ганізація управління, яка ще й досі широко використовується

організаціями всього світу. Основу лінійнофункціональних

структур складає так званий “шахтний” принцип побудови та

спеціалізація управлінського процесу за функціональними

підсистемами організації (маркетинг, виробництво, фінанси,

персонал і т.д.). Приклад такої організації маркетингової

297

Ðîçä³ë 7

служби ми зустріли на ВАТ “Укрелектроапарат”. Коли за кож

ною з функцій формується ієрархія служб (“шахта”), що охоп

лює всю організацію зверху донизу. Результати роботи кожної

служби апарату управління організацією оцінюються показ

никами, що характеризують виконання нею своїх цілей та за

вдань. Відповідно будується і система матеріального заохочен

ня, орієнтована насамперед на досягнення високих показників

кожної служби. При цьому кінцевий результат загалом стає

ніби другорядним, тому що вважається, що всі служби в тій чи

іншій мірі працюють на його отримання.

Багаторічний досвід використання лінійнофункціональ

них структур управління довів, що вони найбільш ефективні

там, де апарат управління виконує рутинні функції, що часто

повторюються та рідко змінюються. Позитивні риси цієї фор

ми організації виявляються в управлінні масовим або крупно

серійним виробництвом, а також при господарському ме

ханізмі витратного типу, коли виробництво найменш сприят

ливе до прогресу в області науки та техніки. При такій ор

ганізації управління підприємство може бути успішним, якщо

зміни у всіх структурах відбуваються рівномірно. Однак в ре

альних умовах цього не відбувається, виникає неадекватність

реакції з боку системи управління на вимоги оточуючого сере

довища. Становище ускладнюється ще й тому, що втрачається

гнучкість у взаєминах працівників апарату управління через

застосування формальних правил та процедур. Результатом є

погіршення та уповільнення передачі інформації, що відби

вається на швидкості та своєчасності прийняття уп

равлінських рішень. Необхідність узгодження дій різних

функціональних служб різко збільшує обсяг роботи

керівництва організації, тобто вищого ешелону управління.

Аналогічні характеристики має і лінійноштабна струк

тура управління. Вона передбачає лінійний розподіл праці,

але в штабних службах різних рівнів. Головне завдання

лінійних керівників – координація дій функціональних служб

та спрямування їх в русло спільних інтересів організації.

298

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так

звана дивізійна структура. Необхідність нових підходів до ор

ганізації управління була викликана значним збільшенням

розмірів підприємства, диверсифікацією їх діяльності та ус

кладненням технологічних процесів в умовах зовнішнього се

редовища, що динамічно змінювалось. Першими перебудову

за цією моделлю розпочали великі організації, які в межах

своїх гігантських підприємств почали створювати виробничі

відділення, надаючи їм певну самостійність у здійсненні опе

ративної діяльності. В першу чергу перебудову за таким прин

ципом зазнали великі підприємства та об’єднання галузі ма

шинобудування. В той же час адміністрація лишала за собою

право жорсткого контролю над загальнокорпоративними пи

таннями стратегічного розвитку, науководослідницьких роз

робок, інвестицій і таке інше. Тому цей тип структури досить

часто характеризують як поєднання централізованої коорди

нації з децентралізованим управлінням.

Головними фігурами в управлінні організаціями з

дивізійною структурою стають не керівники функціональних

підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація організації за відділеннями виробництва, як

правило відбувається за одним з трьох критеріїв: продукована

продукція або послуги, що надає підприємство (продуктова

спеціалізація); орієнтація на споживача (споживацька

спеціалізація); територія, що обслуговується підприємством

(регіональна спеціалізація).

Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва

з споживачем, суттєво прискорює його реакцію на зміни, що

відбуваються у зовнішньому середовищі. Однак при застосу

ванні дивізійної структури управління мали місце істотні

відмінності щодо рівня централізації управління.

Найбільшим недоліком дивізійної структури управління

стало те, що вона не виправдала сподівань щодо прориву в

сфері науковотехнічного прогресу. Вся система управління

об’єднаннями та підприємствами і організаціями, що увійшли

до їх складу, спрямовувала їх насамперед на виконання поточ

299

Ðîçä³ë 7

них та оперативних планів та завдань. Перспективні цілі, в то

му числі і в області розвитку науки та техніки, як правило,

відсувалися на другий план: на них не вистачало ані часу, ані

коштів, не було також і прямої зацікавленості в їх постановці

та рішенні, тому що оцінка роботи відбувалась за результата

ми поточної виробничогосподарської діяльності.

Різні модифікації ієрархічних структур, які використову

ються за кордоном та в нашій країні, не дозволяли вирішувати

проблеми координації функціональних ланок по горизонталі,

підвищення відповідальності та розширення повноважень

керівників низових та середніх рівнів, вивільнення вищого

ешелону від оперативного контролю. Постало питання про не

обхідність переходу до більш гнучких структур, які краще при

стосовані до динамічних змін науковотехнічного прогресу.

Необхідність структурних змін підприємств машинобуду

вання, орієнтованих на інноваційну діяльність, продиктована

насамперед тим, що існуючі типи структур управління

орієнтуються на виконання, а не на творчий підхід до вирішен

ня проблем. В той же час для розв’язування завдань, що вини

кають перед підприємствами в умовах ринкових трансфор

мацій, є необхідним створення творчого не заформалізованого

середовища, якому має відповідати певна структура. Це має

бути структура, в рамках якої об’єднуються фахівці за різними

напрямками діяльності, що працюють в групах, які створю

ються для кожного конкретного випадку. Такі структури за

своєю природою є дуже гнучкими (органічними) з низьким

ступенем формалізації поведінки, високим ступенем горизон

тальної спеціалізації діяльності. Цей підхід сприяє більш

тісній координації дій між функціональними (або лінійними)

підрозділами підприємства, а також створенню атмосфери

творчості і винахідництва.

Таким чином, на зміну механічним (ієрархічним) структу

рам управління, в тому числі і маркетинговою діяльністю,

прийшли такі, що могли б швидко реагувати на зміни спожи

вацьких потреб та інші зміни в оточуючому середовищі фірми.

Вони носять назву гнучких, адаптивних або органічних. Ці

300

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ