Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

чим і мають займатися певні підрозділи у складі підприємств.

У зв’язку з цим постає питання про створення структур, які б

сприяли більш швидкому переходу від старої господарської

системи до нової i надали б можливість підприємствам більш

ефективно працювати в умовах ринку. Такими структурами

як на рівні країни, так i в умовах господарської діяльності ок

ремих підприємств, виступають маркетингові підрозділи. В

той же час слід наголосити, що наявність маркетингової струк

тури на підприємстві ще не є запорукою покращання його еко

номічного стану.

З погляду маркетингового менеджменту, маркетингові

структури на підприємствах машинобудування мають забез

печити тісний контакт між службою маркетингу, відділами

НДЕКР і виробництвом, що зумовлено специфікою самої мар

кетингової діяльності, яка потребує не заформалізованого

підходу, а творчої обстановки.

Традиційно структура служби маркетингу на підпри

ємстві визначалася профілем та розміром підприємства, ти

пом виробництва, характером продукції, що виробляється,

міжгалузевими та міждержавними зв`язками. Однак такий

підхід до формування маркетингової структури на

підприємстві розрахований насамперед на те, що підпри

ємство здійснює свою виробничокомерційну діяльність в

умовах, що легко прогнозуються, коли неважко визначити

можливі негативні та позитивні наслідки впливу довкілля.

Очевидно, такий підхід можна застосовувати до підприємств,

які працюють на зовнішньому ринку країн Західної Європи

або Америки, але для української дійсності служба маркетин

гу повинна мати більшу гнучкість та здатність оперативно ре

агувати на зміни маркетингового середовища.

Завдання служби маркетингу мають сприяти ефективній

діяльності підприємства:

1. Забезпечення зростання продажу на внутрішньому та

зовнішньому ринках за рахунок витіснення конкурентів

та/або використання в інтересах підприємства їх слабких

сторін та недоліків.

281

Ðîçä³ë 7

2. Задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту

на внутрішньому та зовнішньому ринках.

3. Зниження витрат виробництва та обігу за рахунок опти

мального використання можливостей та ресурсів

підприємства резервів його розвитку.

4. Отримання планового прибутку шляхом більш повного

використання потенціалу підприємства.

5. Впровадження інновацій як в сфері товарного вироб

ництва, так і в сфері послуг, за рахунок чого стає можливим

формування нових споживчих потреб.

Мета, завдання та функції служби маркетингу знаходять

своє відображення в положенні про маркетингову службу, за

тверджене керівництвом підприємства. В цьому положенні

окрім функцій маркетингової служби, її складу, структури,

штатного розкладу, обов`язково мають бути зафіксовані права

та обов`язки служби маркетингу. До того ж, перелік прав та

зобов`язань служби маркетингу залежить від її застосування

на конкретному виробництві. Відповідальність служби марке

тингу тим вища, чим більшими правами її наділено, чим кон

кретніше та чіткіше сформульовані функції цієї служби.

Процес маркетингу не існує окремо від комерцiйногоспо

дарської діяльності підприємства, він є інтегрованою

функцією цієї діяльності, тому, займаючи пріоритетне стано

вище, маркетинг включається в чинну структуру цільових

функціональних, лінійних та підтримуючих підсистем набува

ють особливих властивостей, які були сформульовані I.I. Кре

товим [6, c.123,125]. Узагальнений підхід до відносин марке

тингової служби з іншими функціональними підрозділами

підприємства відображає його основні положення в табл. 7. 4.

На першому етапі формування маркетингової структури в

обов`язки штатних працівників діючих традиційних структур

них підрозділів необхідно включити відповідні маркетингові

функції, тобто завдання полягає в тому, щоб розподілити ви

конання елементів маркетингової діяльності, яка ще не знайш

ла застосування між діючими підрозділами та почати її прак

тичну реалізацію без створення маркетингової структури.

282

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Таблиця 7.4

Спеціальні функції управління у підсистемі

інноваційного маркетингу

283

Ðîçä³ë 7

Ôóíêöiîíàëüíà

ï³äñèñòåìà

Ñïåö³àëüí³ ôóíêö³¿ óïðàâë³ííÿ

(ìàðêåòèíãó)

1.Ïåðñïåêòèâíå òà îïåðà-

òèâíå òåõíiêî-åêîíîìi÷íå

òà ñîö³àëüíå ïëàíóâàííÿ.

Ðîçðîáêà äîâãîñòðîêîâèõ òà îïåðàòèâíèõ

ïëàí³â íà ï³äñòàâ³ âèâ÷åííÿ ïðîãíîç³â ðîç-

âèòêó çîâí³øíüîãî ñåðåäîâèùà ï³äïðèºìñ-

òâà, îö³íêè êîíêóðåíòîñïðîìîæíîñò³ ï³ä-

ïðèºìñòâà òà éîãî ïðîäóêö³¿.

2.Îðãàíiçàöiÿ ðîá³ò ïî ñòà-

íäàðòèçàö³¿.

Çá³ð, àíàë³ç òà âèêîðèñòàííÿ ÷èííèõ ñòàí-

äàðò³â, ì³æíàðîäíèõ íîðì òà ðåêîìåíäàö³é,

ðîçðîáêà á³ëüø âèñîêèõ âèìîã äî ïðîäóêö³¿

÷åðåç âíóòð³øíüîôiðìîâi ñòàíäàðòè.

3.Óïðàâë³ííÿ òåõí³÷íîþ

ï³äãîòîâêîþ âèðîáíèöòâà

Ðîçðîáêà åôåêòèâíî¿ ñèñòåìè âçàºìîä³¿

ôóíêö³îíàëüíèõ ñëóæá òà âèðîáíèöòâà,

àäàïòàö³ÿ âèðîáíèöòâà äî óìîâ ðåàë³çàö³¿

òîâàð³â, ùî çì³íþþòüñÿ, âèðîáíèöòâî òî-

âàð³â ðèíêîâî¿ íîâèçíè, óïðàâë³ííÿ ÍÄÅÊÐ

ï³äïðèºìñòâà, âèâ÷åííÿ îñíîâíèõ íàïðÿì-

ê³â íàóêîâî òåõí³÷íîãî ïðîãðåñó òà ðîçâèò-

êó òîâàðíèõ ñòðóêòóð ðèíêó.

4.Îðãàí³çàö³ÿ âèðîáíèöòâà

5.Óïðàâë³ííÿ òåõíîëîã³÷-

íèìè ïðîöåñàìè.

6.Îïåðàòèâíå óïðàâë³ííÿ

âèðîáíèöòâîì

7.Óïðàâë³ííÿ ìåòðîëîã³÷-

íèì çàáåçïå÷åííÿì âèðîá-

íèöòâà

8.Òåõí³÷íèé êîíòðîëü òà

âèïðîáóâàííÿ

Êîðåãóâàííÿ âíóòð³øí³õ ïëàí³â âèðîá-

íèöòâà ç óðàõóâàííÿì çì³í â îòî÷óþ÷î-

ìó ñåðåäîâèù³, ãíó÷êîñò³ ïîïèòó, ïîÿâ³

íîâèõ âèìîã ñïîæèâà÷³â äî òîâàð³â.

Âäîñêîíàëåííÿ ìåòðîëîã³÷íî¿ ñëóæáè

ï³äïðèºìñòâà òà ñèñòåìè êîíòðîëþ ÿêî-

ñò³ ãîòîâî¿ ïðîäóêö³¿ â ðàìêàõ âñüîãî

òåõíîëîã³÷íîãî öèêëó ç óðàõóâàííÿì

³íôîðìàö³¿ ïðî âèìîãè äî ÿêîñò³ ïðîäó-

êö³¿ ç áîêó ñïîæèâà÷³â.

9.Óïðàâë³ííÿ êàäðàìè òà

òâîð÷îþ ä³ÿëüí³ñòþ êîëåê-

òèâó.

Íàâ÷àííÿ ïåðñîíàëó ïðèíöèïàì òà ìåòî-

äàì ìàðêåòèíãó, âèÿâëåííÿ "ãåíåðàòîð³â

³äåé", ðîáîòà ç íèìè çà ìåòîäàìè Äåëôi,

ìîçêîâî¿ àòàêè, ñòâîðåííÿ â êîëåêòèâ³ òâî-

ð÷îãî êë³ìàòó, ï³äâèùåííÿ êâàë³ô³êàö³¿

êîìåðö³éíîãî (òîðãîâåëüíîãî) ïåðñîíàëó.

Êàäðîâà ôóíêö³ÿ ìîæå áóòè ïîøèðåíà i çà

ðàõóíîê âñòàíîâëåííÿ çâ’ÿçê³â ç ãðîìàäñü-

ê³ñòþ (“ïàáëiê ðiëåéøíç”).

Продовження табл. 7.4

Саме таке вирішення питання дозволяє не руйнувати вже

існуючу управлінську структуру діючих підприємств, і робить

її більш дієздатною. Цей підхід доцільний ще й тому, що на

підприємствах, де вже були створені маркетингові структури,

вони виконують переважно збутові функції, не застосовується

маркетингова концепція, наукові розробки, не проводяться

маркетингові дослідження. Це пояснюється не лише

відсутністю фахівців та коштів для втілення повномасштабно

го маркетингу, але й не пристосованістю керівництва

підприємств до проведення такої роботи. Окрім того, фінансу

вання маркетингу пов`язане з великим ризиком для

284

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

10.Óïðàâë³ííÿ ìàòåð³àëü-

íî-òåõí³÷íèì ïîñòà÷àííÿì.

Âèá³ð ïîñòà÷àëüíèê³â òà âñòàíîâëåííÿ ç

íèìè ñò³éêèõ ãîñïîäàðñüêèõ çâ’ÿçê³â.

Êðèòåð³ºì ìàº ñòàòè ÿê³ñòü ïðîäóêö³¿,

ñâîº÷àñí³ñòü ïîñòàâîê, íàä³éí³ñòü ïîñòà-

÷àëüíèê³â.

11.Óïðàâë³ííÿ çáóòîì ïðî-

äóêö³¿.

Åëåìåíòè âèðîáíè÷î-çáóòîâî¿ ä³ÿëüíîñ-

ò³, ùî íå óâ³éøëè â êîìïåòåíö³þ ³íøèõ

ï³äñèñòåì, ïåðåä óñ³ì âåñü êîìïëåêñ

çàõîä³â ïî ÔÎÏÑÒÈÇ òà òîâàðîîá³ãó.

12.Óïðàâë³ííÿ ãàðàíò³éíèì

îáñëóãîâóâàííÿì

Ñèñòåìà ñåðâ³ñó íà êîðèñòü ïîêóïöÿ, à

íå ëèøå ãàðàíò³éíå îáñëóãîâóâàííÿ, ³

òàêîæ ïîñòà÷àííÿ çàïàñíèõ ÷àñòèí íà

âåñü òåðì³í åêñïëóàòàö³¿ âèðîá³â.

13.Óïðàâë³ííÿ êàï³òàëüíèì

áóä³âíèöòâîì

14.Îáë³ê òà çâ³òí³ñòü

15.Åêîíîì³÷íèé àíàë³ç

Ð³øåííÿ âñ³õ ïðîáëåì ðîçâèòêó òà âäîñêî-

íàëåííÿ âèðîáíèöòâà, çàëåæíî â³ä ñòàíó

çîâí³øíüîãî ñåðåäîâèùà òà ö³ëåé ï³äïðè-

ºìñòâà.

Ïîºäíàííÿ â îäíîìó êîìïëåêñ³ ³íôîðìà-

ö³éíî¿ òà êîìóí³êàòèâíî¿ ñèñòåì, åëåìåíòè

àíàë³òè÷íî¿ ôóíêö³¿ ìàðêåòèíãó, âêëþ÷àþ-

÷è é åëåìåíòè òîâàðíî¿ ïîë³òèêè.

*Àíàë³òè÷íà ôóíêö³ÿ ìàðêåòèíãó â ò³é ¿¿

÷àñòèí³, ÿêà íå óâ³éøëà â ÷èñëî ³íøèõ ôóíê-

ö³îíàëüíèõ ï³äñèñòåì.

підприємця, що залежить від неупередженості кон`юнктури

ринку. Тому предметом особливого дослідження в системі

маркетингу є місткість ринку, яка визначається не лише

кількістю потенційного продажу, але й діяльністю конку

рентів. Потрібно враховувати неоднорідність попиту, звички

та смаки покупців. Чим більша диференціація споживачів,

тим складніша система маркетингу i тим більше витрат вона

потребує для забезпечення комерційного та рекламного впли

ву на ринок.

Можна запропонувати розроблений нами підхід до роз

поділу функціональних обов’язків між підрозділами діючого

промислового підприємства. Так, функціональні обов`язки

працівників відділу НДДКР варто доповнити наступними еле

ментами:

••

дослідженням проведення маркетингових заходів;

••

вивченням мотивації покупок, закономірностей по

ведінки споживачів на ринку;

••

визначенням структури ринку та проведенням його сег

ментації;

••

аналізом існуючих та потенційних потреб покупців в

продукції підприємства;

••

встановленням ступеня задоволення з`ясованих по

треб;

••

дослідженням ефективності застосованої реклами. (Як

що на підприємстві існує відділ збору та обробки на

уковотехнiчної документації або стандартизації, зазна

чені функції мають виконувати працівники цього

відділу.)

Працівники відділу\бюро асортименту та якості товарів

на цьому етапі перебудови організаційної структури уп

равління підприємством будуть виконувати такі додаткові

функції:

••

аналіз конкурентноспроможностi товарів, що виробля

ються підприємством, порівнянно з товарамиконку

рентами, а також стосовно вимог, які ставляться до ви

робу з боку споживачів;

285

Ðîçä³ë 7

••

формування асортиментної політики підприємства з

точки зору її повноти, необхідної для того, щоб про

дукція була подана адекватно в порівнянні з конку

рентними товарами у всіх основних товарних чи спо

живчих секторах ринку та з урахуванням орієнтації

асортиментної політики на життєвий цикл товару;

••

забезпечення торговельної та виробничої політики.

Працiвники відділу збуту виконуватимуть:

••

планування збуту на основі прогнозу, проведеного

службою планування асортименту;

••

складання бюджету збуту продукції;

••

контроль торговельних операцій;

••

добір каналів розповсюдження продукції з урахуван

ням мінімізації витрат обігу;

••

аналіз продажу за попередні роки;

••

організацію відгуків в пресі на різноманітні торговельні

та рекламні кампанії.

Працівники економічного відділу додатково мають викону

вати наступні функції:

••

прогнозування збуту;

••

перевірку бюджетів збуту та рекламної кампанії;

••

відбір каналів реалізації та маркетингової комунікації;

••

підготовку заходів стимулювання попиту.

До функцій працівників відділу кадрів входитимуть ще такі:

••

оцінка потреби у фахівцях в галузі маркетингу, їх відбір

та найом;

••

підготовка та підвищення кваліфікації фахівців з мар

кетингу.

Працівники бухгалтерії будуть здійснювати нове для себе

завдання з підготовки фінансового кошторису витрат на мар

кетинг, а також контроль його виконання.

Працівники відділу матеріальнотехнічного забезпечення,

закуповуючи сировину та комплектуючі, повинні будуть

більше уваги приділяти не лише ціні, якості, конкурентоспро

можності товарів, але й варіантності вибору, тривалості

зв’язків.

286

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Подальший розвиток подій, на наш погляд, цілком зале

жить від факторів зовнішнього (макро та мiкро) середовища.

За ступенем впливу на маркетингову діяльність

підприємства їх можна поділити на наступні групи:

а) фактори(параметри) товарних ринків;

б) географічні фактори;

в) фактори внутрішнього для підприємства характеру;

г) зовнішні суспiльнополiтичнi та економічні умови.

Спільна дія всіх вказаних груп факторів формує той чи

інший рівень нестабільності зовнішнього середовища i, як

наслідок, – доцільність застосування на підприємстві тієї, чи

іншої системи управління. Це стосується насамперед марке

тингового підходу до управління інноваційною діяльністю

підприємства.

Рівень нестабільності зовнішнього середовища повинен

оцінюватись для того, щоб при виборі виду управління уявля

ти собі, якого роду зміни чекають підприємство у майбутньо

му. Оцінювати рівень нестабільності доцільно, застосовуючи

шкалу I. Ансоффа [18, с.187]. Для того, щоб користуватися

цією шкалою, необхідно дотримуватись певного порядку:

1) визначають, які з умов діяльності підприємства, з по

гляду служби маркетингу підприємства, будуть найменш

стабільними найближчі 57 років;

2) користуючись схемою рис 7.4., виділяють рівень зви

чайності для обраних умов, темп змін та передбаченiсть май

бутнього. З’ясувавши ці три характеристики, креслять схему

нестабільності, що очікує на підприємство; 3) поділивши схе

му навпіл вертикальною лінією, знаходять середній рівень не

стабільності, по ув`язаний зі шкалою нестабільності.

Рівень нестабільності визначається за методом експерт

них оцінок.

В залежності від визначеного рівня нестабільності можуть

застосовуватись такі методи управління маркетинговою

діяльністю: А.Управління на основі екстраполяції (довгостро

кове планування). 2,53,0 балів; Б.Управління на підставі пе

редбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних

287

Ðîçä³ë 7

позицій). 3,03,5 балів; В.Управління на основі гнучких екс

пертних рішень (ранжирування стратегічних завдань; уп

равління за “слабкими сигналами”; управління в умовах стра

тегічних несподіванок). Вище 3,5 балів.

Після того як визначено рівень нестабільності, можна за

стосовувати відповідний метод організації маркетингової

діяльності.

Довгострокове планування. В системі довгострокового

планування допускається, що майбутнє можна передбачити

шляхом екстраполяції історично усталених тенденцій росту.

Керівництво підприємства i служби маркетингу виходять

з того, що в майбутньому результати діяльності будуть

288

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Õàðàêòå-

ðèñòèêà

Ñòàä³¿

Ñòàá³ëü-

í³ñòü

Ðåàêö³ÿ íà

çì³íè

Ïåðåäáà-

÷åííÿ

Äîñë³ä-

æåííÿ

Òâîð÷³ñòü

Çâè÷í³

Â ìåæàõ

åêñòðàïîëÿö³¿

äîñâ³äó

Íåñïîä³âàí³, ùî

íå ìàþòü àíàëîã³¿

â ìèíóëîìó

Íåñïîä³âà-í³

³ çîâñ³ì íîâ³

Ïîâ³ëüí³øèé, í³æ

ðåàêö³ÿ ô³ðìè

Ïîð³âíÿíî ç

ðåàêö³ºþ ô³ðìè

Øâèäøèé çà ðåàêö³þ

ô³ðìè

Àíàëîã³÷íèé

ìèíóëîìó

Øëÿõîì

åêñòðàïîëÿö³¿

Ïåðåäáà÷å-í³

ñåðéîçí³

ïðîáëåìè òà

íîâ³

ìîæëèâîñò³

×àñòêîâå

ïåðåäáà÷å-

ííÿ çà

ñëàáêèìè

ñèãíàëàìè

Íåïåðåäáà-

÷åí³ çì³íè

Çâè÷àéí³ñòü

ïîä³é

Òåìï çì³í

Ïåðåäáà-

÷åííÿ

Øêàëà

íåñòàá³ëü-

íîñò³

Рис 7. 2. Посилення нестабільності маркетингового середовища

підприємства

поліпшені порівнянно з минулим, i ,звичайно, керівництво до

мовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі

показники, які вносяться в довгострокові перспективні плани

виробничої діяльності.

Типовий наслідок – постановка оптимістичних цілей, з

якими не збігаються реальні результати. На підприємствах, де

управління налагоджене, результати діяльності звичайно

вищі, ніж передбачені екстраполяцією. На тих підприємствах,

які управляються гірше, реальні результати нижчі від наміче

них цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень,

що застосовуються керівництвом, які ведуть до розробки спе

цифічних стратегій, призначених для досягнення

підприємством певної мети. В процесі стратегічного плану

вання вирішуються чотири основні задачі : розподіл ресурсів;

адаптація до зовнішнього середовища; внутрішня скоордино

ванiсть; організоване стратегічне передбачення.

В системі стратегічного планування відсутнє припущення

того, що майбутнє неодмінно повинно бути краще від минуло

го, а також відкидається можливість вивчення майбутнього

методами екстраполяції.

Тому при стратегічному плануванні застосовують метод

аналізу розриву між цілями та досягнутими результатами. В

процесі розробки стратегічних рішень треба проводити роботу

за наступними етапами:

1. Аналiз перспектив підприємства. З`ясування тих тен

денцій, небезпек, шансів, а також окремих “надзвичайних” си

туацій, які спроможні змінити напрямки, що склалися.

2. Аналіз позицій в конкурентній боротьбі. Визначення

перспектив зростання показників роботи підприємства шля

хом покращення конкурентної стратегії в тих видах діяльності

та сегментах ринку, якими займається підприємство.

3. Вибiр стратегії. Порівняння перспектив підприємства в

різних видах діяльності, встановлення пріоритетів та розподіл

ресурсів між різноманітними видами діяльності для забезпе

чення майбутньої стратегії.

289

Ðîçä³ë 7

4.Аналіз напрямків диверсифiкацiї. Оцінка недоліків

нинішнього набору видів діяльності (товарного асортименту)

та визначення нових видів, до яких належить перейти

підприємству.

5.Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткост

рокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети

орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їх повсяк

денній роботі, спрямованій на забезпечення тимчасової рента

бельності. Стратегічні програми та бюджети закладають осно

ви майбутньої рентабельності.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Дуже

часто застосування в повній мірі концепції стратегічного пла

нування неможливе. Це виникає насамперед тому, що нові

стратегії підприємства не співпадають з накопиченим по

тенціалом. В такому разі доцільно орієнтуватися на вибір

стратегічних позицій. Суть цього методу зводиться до наступ

ного (рис. 7.5). В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1

можливо застосування ряду стратегій, що забезпечують успіх

від So до Sn. Користуючись методом аналізу відхилення від

цілей, підприємство обирає ту стратегію, яка краще за все

відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у зовнішньому се

редовищі буде залежати від внутрішніх організаційних мож

ливостей підприємства.

Існує дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей:

функціональні (розвиток НДДКР, маркетинг, вдосконалення

виробництва, технології тощо) та загальноуправлінські

(кваліфікація та кругозір керівників, суспільний клімат в се

редині підприємства, методи роботи та організаційна структу

ра, ресурси організаційної структури системи управління).

Таким чином, доки рівень зовнішньої нестабільності

зберігає для підприємства значення P1, успішна реалізація

стратегії Sf вимагає можливостей Cf та Cm. Якщо з аналізу

факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень бу

де підвищуватись (або знижуватись) до точки P2, значення

найкращих для підприємства стратегій будуть розташовува

тись між точками So та Sn.

290

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ