Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством
Подождите немного. Документ загружается.
необхідно здійснити експресдіагностику. Основна мета експресдіаг
ностики — визначити вид кризи і ступінь її складності. Дані такого
аналізу є попередніми, тому висновки мають характер вірогідності.
На основі статистичних даних, досвіду здійснення фінансовое
кономічних аналізів стану підприємств і досвіду західних фахівців
виявлено основні показники для експресдіагностики, які наведено
в табл. 1.4.
Порівнюючи наведені в табл. 1.4 показники з нормативними,
можна, не витрачаючи часу на додаткові розрахунки, визначити
стан підприємства (від найгірших до менш обтяжливих стадій кри
зи). Якщо показник кращий від нормативного, то розглядається нас
51
Показник кризового стану
підприємства і його значення
Вид кризи
Страте
гічна
Результатів
Ліквіднос
ті
Бан
крутство
Коефіцієнт забезпеченості
власними коштами — 0,1
Коефіцієнт фінансової
автономії — 0,6
Коефіцієнт поточної
ліквідності — 1,2
Коефіцієнт абсолютної
ліквідності — 0,3
Коефіцієнт чистої виручки —
1,0
Кредиторська заборгованість
— зростання
Загальна рентабельність —
зниження
Обіговість основних коштів —
зниження
Обсяг продажу — зниження
Попередня констатація
відсутності кризи
на підприємстві
Інші показники (за вибором
менеджера)
Таблиця 1.4
Показники експресдіагностики кризового стану підприємства
тупний по черзі. Якщо ж значення показника дорівнює або менше за
норматив, то, поперше, констатується становище, у стовпці якого
міститься цей показник, далі точно ідентифікується стадія кризи і
здійснюється розширений аналіз показників.
Інерційні аспекти опору економічним змінам
у постсоціалістичних країнах
Національна економіка в постсоціалістичних країнах перебуває
в перехідному періоді, що для державних підприємств означає на
самперед значну залежність від факторів зовнішнього середовища,
притаманних ринковому економічному середовищу. Це потребує
від керівників і колективів підприємств більшої гнучкості і сприй
няття глибоких економічних, соціальних і психологічних змін. Тому
дуже важливо сформувати в колективах підприємств адекватний
психологічний клімат, а також вибирати конструктивні позиції сто
совно економічних змін на всіх рівнях.
Великим державним підприємствам, що становили раніше осно
ву економіки України, притаманна психологічна інерція опору будь
яким ринковим змінам.
Далі розглянемо основні аспекти опору ринковим змінам.
Для сучасного стану державної промисловості характерні чоти
ри джерела інерції, що негативно впливають на формування ринко
вих відносин:
• неринкові ілюзії щодо економічних змін;
• побоювання кардинальних змін;
• пасивність і відсутність зворотного зв’язку у процесі економіч
них змін;
• викривлене сприйняття внутрішніх і зовнішніх факторів, цілей і
завдань.
Зазначені сили опору існують на всіх ієрархічних рівнях держав
них підприємств.
Результати дослідження у вигляді психологічної карти подано на
рис. 1.5.
Для того щоб організувати ефективні заходи подолання інерції,
необхідно визначити, до якого ієрархічного рівня належить певне
джерело інерції.
Про перше джерело інерції — неринкові ілюзії або так звану нік
чемність управління, що реалізується у вітчизняній економіці пере
важно на рівні державного (відомчого) управління, — свідчить від
52
сутність стратегічних цілей і чіткої економічної політики. Елементи
цього джерела інерції пов’язані з рецидивами сформованого ще за
часів командноадміністративного управління економікою тоталі
тарного світогляду, що зберігся у керівників апарату державного
управління.
Кланова політика керівників державного рівня існує й за нових
умов господарювання, тобто особисті та родинні зв’язки переважа
ють над економічними та юридичними відносинами.
Неринкові ілюзії на рівні вищого державного управління мають
широкий спектр проявів, але з позицій взаємовідносин “підприємс
тво — керівник галузі” найбільше значення мають такі застарілі та
догматичні уявлення:
• віра у волюнтаристські методи управління;
• прагнення обмежити економічну самостійність підприємств;
• надмірне захоплення популістськими програмами, що призво
дять до перерозподілу коштів на користь державних промисло
вих і сільськогосподарських підприємств.
53
Криза системи управління соціалістичною
державою
Неринкові ілюзії — псевдоменеджмент
Кланова політика керівників
Невміння визначати цілі та приймати рішення,
адекватні умовам ринкової економіки
Побоювання кардинальних змін
Побоювання перед витратами на зміни
Необхідність пошуку резервів
Побоювання перерозподілу коштів
Відсутність стратегічного мислення
Пасивна позиція вичікування
Відсутність зворотного зв’язку
Викривлене сприйняття зовнішніх ринкових
факторів
Шаблонність мислення
Переоцінка власних можливостей
Зарозумілість і категоричність
Психологічна неготовність до роботи в умовах ринку
⎫
⎬
⎪
⎪
⎭
⎪
⎪
Державний рівень
управління: “убогість
управління”
⎫
⎬
⎪
⎭
⎪
Вищий рівень управління
державними підприємст
вами: “побоювання змін”
⎫
⎬
⎪
⎭
⎪
Середній рівень
управління:
“пасивність”
⎫
⎬
⎪
⎪
⎭
⎪
⎪
Рівень виконавців:
“рутина”
Рис. 1.5.
Інерційні аспекти опору ринковим змінам
Зауважимо, що інерцію стосовно змін, яка існує на підприємс
твах державної форми власності, неможливо викоренити. Вона зу
мовлена не тільки масштабом і характером державної власності, а й
інерцією керівників щодо економічних реформ. Тому цю хибність
слід враховувати при створенні будьякої довгострокової стратегії.
Основні напрями стратегії, яка зважає на психологічну інерцію, по
винні полягати в такому:
• внутрішня інерція організації так само є великою проблемою, як
й ідеалізація взаємовідносин підприємства і ринку;
• стратегічна політика підприємства повинна використовувати
інерцію організації там, де вона дає позитивні результати;
• оцінка перспектив підприємства з урахуванням інерції надасть до
даткові конкурентні переваги перед державним сектором економіки.
Побоювання кардинальних змін найхарактерніше для вищого
рівня управління державними підприємствами. До основних скла
дових цієї сили інерції належать такі:
• побоювання перед значним збільшенням витрат виробництва,
що спричинюються змінами. Це зумовлено нестабільністю еко
номіки і виявляється у формі небажання запроваджувати зміни,
інновації й інвестиції. Крім того, це явище пояснюється рециди
вами неринкового сприйняття економічної діяльності, коли фі
нансові механізми підмінювались адміністративними вказівка
ми;
• необхідність знаходження внутрішніх резервів на підприємстві
для ефективної реалізації інновацій. Це завжди є зайвим клопо
том для керівництва підприємства незалежно від політичного й
економічного устрою. Для керівників пошук внутрішніх резер
вів, навіть за наявності налагоджених фінансових важелів, озна
чає конфронтацію із середньою ланкою управлінців підприємс
тва. Зазначена напруженість перекидається й на нижчі ієрархіч
ні рівні. Тому керівники підприємств поводяться пасивно при
пошуку внутрішніх резервів;
• побоювання перед перерозподілом коштів для вирішення нових
завдань. Ця складова ще більшою мірою, ніж перший зазначений
вид інерції на державному рівні, є рудиментом неринкової ілюзії
керівників.
Механізм такого прояву опору ринковим змінам виявляється в
непевності керівників усіх ієрархічних рівнів в ефективності цих
змін в Україні. Деякою мірою побоювання перед перерозподілом
54
коштів для інновацій та інвестицій збігається з побоюванням відпо
відальності середньої ланки управління підприємствами в умовах,
коли держава в особі керівників галузей була основним інвестором.
Третє джерело інерції — відсутність зворотного зв’язку у процесі
перебудови економічних відносин
—
найвиразніше виявляється на
рівні середньої ланки управління підприємствами, тобто майстрів,
начальників дільниць, цехів та інших структурних підрозділів під
приємств. Основні складові цієї сили інерції та опору змінам такі:
• пасивна позиція вичікування, що виявляється в небажанні бути
відповідальним у процесі впровадження змін. Звертаючись до іс
торичного досвіду командноадміністративного управління еко
номікою, що не припускала можливості для широкого прояву іні
ціативи, можна вважати, що за нових ринкових умов конкретний
керівник середньої ланки не має сучасних знань і навичок у сфе
рі менеджменту. Це психологічне явище найнебезпечніше, тому
що керівники середньої ланки управління намагаються уникати
відповідальності. Зрештою ці дві хиби (пасивність і побоювання
відповідальності) призводять до неможливості забезпечити уп
равління змінами в нових умовах;
• відсутність стратегічного мислення є прямим наслідком пасив
ності. Це виявляється у неспроможності середньої ланки управ
ління виробництвом сприйняти нові цілі й завдання у процесі
ринкових змін. Ця складова інерції разом з рутинним мисленням,
що властиво нижньому ієрархічному рівню підприємства, стано
вить велику перешкоду на шляху досягнення нових цілей,
розв’язання завдань і організаційних змін. Як засвідчив досвід, ці
дві складові (відсутність стратегічного мислення і шаблонність) є
підґрунтям організаційної інертності великих державних під
приємств України та інших країн СНД;
• швидкість і складність змін у зовнішньому середовищі призво
дять до того, що керівники середньої ланки втрачають причинно
наслідковий зв’язок у процесі впровадження інновацій. Ця скла
дова — різновид шаблонного мислення, що виникає на середньому
рівні управління, отже, постає потреба обов’язкової перепідго
товки управлінського персоналу середньої ланки для роботи в
умовах ринкової економіки.
Викривлене сприйняття зовнішніх чинників, цілей і завдань —
четверте джерело інерції — із найбільшою силою виявляється на
55
56
рівні конкретних виконавців. До основних складових цієї сили інер
ції належать такі:
• викривлене сприйняття ситуації та зовнішніх ринкових факторів
і знову ж таки шаблонне мислення, що виявляється як неприйнят
тя виконавцем нових факторів, небажання розширити доволі
вузькі межі прямих функціональних обов’язків. Необхідність роз
ширення або зміни цих обов’язків виконавець, як правило, сприй
має негативно, а нові навички й обов’язки засвоює повільно;
• психологічна неготовність до змін, результатом яких не є негай
не досягнення локальної мети; ці зміни сприймаються як зайві
або навіть шкідливі. У цій ситуації надзвичайно важко запровад
жувати комплексні зміни, наприклад, нову систему організації
виробництва, бо через вже згадуване шаблонне мислення доволі
важко переконати виконавців у позитивному ефекті змін;
• зарозумілість і категоричність виконавців, яких за радянських
часів ідеологи соціалізму привчили вважати, що робітничий клас
завжди правий, призводять до істотної переоцінки ними власних
реальних можливостей, вмінь і навичок. У сукупності з іншими
ця хиба характерна для працівників великих державних підпри
ємств.
1. Економічна форма кризи.
2. Фази розвитку кризи.
3. Концепція експресдіагностики криз.
4. Інерційні аспекти опору економічним змінам у постсоціалістич
них країнах.
ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ
2.1. Організаційні аспекти готовності
підприємства до функціонування
у кризових ситуаціях
Поняття місії, концепції, мети діяльності суб’єкта
підприємництва
Вибір стратегії підприємства — інструмент упередження
його кризи
Стратегічне планування
Складові системи концепції стратегічного управління
Місія
Місія — це основна, загальна мета підприємства, що визначає
причину його існування.
Місія підприємства деталізує його статус і забезпечує напрям та
орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних
рівнях.
Приклад формулювання місії вітчизняного підприємства наведе
ний у табл. 2.1.
57
РОЗДІЛ
2
2
СТРАТЕГІЧНІ АСПЕКТИ
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ
Стратегічні цілі антикризового управління
В основу управління підприємством покладено дві базові складо
ві — місію та цілі. Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями
функціонування підприємства, що виражають зміст його існування,
то конкретні кінцеві результати, яких прагне досягти підприємство,
фіксуються у вигляді його цілей.
Мета — це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти
суб’єкт підприємницької діяльності.
Стратегія — це набір принципів та ініціатив вищого керівництва,
що дають змогу підприємству досягти мети з найменшими витратами.
Таким чином, якщо мета — це пункт призначення, то стратегія —
це спосіб дістатися цього пункту. При цьому стратегія завжди по
винна враховувати можливий вплив зовнішнього середовища, і
саме з цієї причини стратегія має передбачати можливість пе
ревизначення мети в разі неможливості досягнення вже окресле
ної мети.
58
Таблиця 2.1
Формулювання місії підприємства
Підприємство Місія
Комерційний банк Надання клієнтам широкого спектру якісних банків
ських послуг.
Сприяння розвитку середнього і малого бізнесу в Україні.
Забезпечення безперешкодної роботи системи грошових
відносин промислових і торговельних підприємств з клі
єнтами, постачальниками і партнерами
Дослідноконструктор
ське бюро
Діяльність спрямована на збереження і розвиток науко
вотехнічного потенціалу України, підтримку високого
рівня наукових досліджень, забезпечення високої куль
тури виробництва, що убезпечує довкілля
Інвестиційна компанія Готовність інвестувати капітал у будьяку рентабельну
галузь, що має потенціал для подальшого зростання,
спрямованого на примноження національного багатс
тва. Сприяння інвесторам у досягненні якісно нового
рівня ефективності операцій на фондовому ринку шля
хом впровадження передових технологій
Торговельна компанія Забезпечення системи постачання покупців максималь
но широким спектром товарів і високим рівнем послуг з
використаннями гнучкої системи оплати товару
Стратегічна мета — це конкретний стан характеристик підпри
ємства, яких бажано досягти і на досягнення яких спрямована його
діяльність.
Стратегічні цілі мають безліч значень для підприємства:
• уможливлюють визначення стандартів діяльності;
• становлять основу для прийняття рішень у процесі діяльності;
• становлять джерело мотивації працівників підприємства.
Неможливо переоцінити значущість для підприємства стратегіч
них цілей. Вони є вихідною точкою планування; їх покладено в осно
ву побудови організаційних відносин; на них базується використо
вувана підприємством система мотивування; нарешті, вони є від
правною точкою у процесі контролю і оцінки результатів роботи
окремих працівників, підрозділів, підприємства загалом.
На будьякому підприємстві, що має кілька різних структурних
підрозділів і кілька рівнів управління, формується ієрархія цілей,
що становить декомпозицію цілей вищого рівня (стратегічних цілей)
у цілі нижчого рівня.
Особливість ієрархічності цілей на підприємстві полягає в такому:
• порівняно з цілями нижчого рівня стратегічні цілі завжди мають
перспективніший характер і триваліший період досягнення;
• цілі нижчого рівня є засобами для досягнення стратегічних цілей.
Ієрархія цілей на підприємстві відіграє вирішальну роль, тому що
встановлює зв’язки підприємства з його структурними підрозділами
і забезпечує орієнтацію всіх підрозділів на досягнення стратегічних
цілей. Якщо ієрархію цілей побудовано правильно, то кожний під
розділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у діяль
ність підприємства для досягнення ним встановлених стратегічних
цілей.
Формування стратегічної мети повинно бути ретельно підготов
лено на основі попереднього аналізу зовнішнього середовища, оцін
ки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства. Для цього не
обхідно виконати такі операції:
• сегментувати ринок і вивчити кожний його сегмент. У цьому разі
визначаються пріоритетні сегменти, а також соціальні прошарки,
на які підприємство повинно орієнтуватись у своїй діяльності.
Після цього оцінюється ринок (ступінь невизначеності, насиче
ність продуктами і послугами, наявність ринкових ніш) з позицій
можливості розміщення і використання коштів підприємства;
59
• визначити загальний напрям цінової політики підприємства.
Зокрема, вирішується питання, чи знижуватиме підприємство ці
ни на свої товари і послуги, здійснюються маркетингові дослід
ження, поширюється реклама, активізуються продажі;
• визначити основні напрями розвитку технології з урахуванням
життєвого циклу товару чи послуги;
• оцінити виробничі потужності підприємства. Оцінюються всі ре
сурси підприємства і фінансові можливості залучення ресурсів
зовнішнього середовища, наприклад, у вигляді інвестицій, кре
дитів, а також залучення спонсорів;
• визначити основні напрями кадрової політики (наприклад, під
приємство навчатиме власних працівників чи найматиме фахів
ців з великим досвідом роботи).
В умовах організованої діяльності стратегічні цілі можуть вико
нувати такі функції:
• когнітивні, коли узагальнюються зусилля координуючих орга
нів, які зосереджують увагу на аналізі альтернативних дій і
прийнятті рішень;
• ідентифікації, тобто порівняння власних прагнень персоналу
підприємства з цілями підрозділу чи підприємства загалом. Як
що такі функції не виконуються, то діяльність працівників під
приємств втрачає сенс, що може призвести до відчуження;
• мотивації. Стратегічні цілі здатні мотивувати працівників під
приємства в тому разі, якщо останні визнають їх реально досяж
ними, орієнтованими на майбутнє і співвіднесеними з власними
потребами;
• перетворення. Прагнення реалізувати стратегічні цілі підпри
ємства неминуче зумовлює усвідомлення необхідності перетво
рення різних аспектів організаційної діяльності. Особливо це
стосується підприємств, що працюють у ринковому середовищі з
високим ступенем невизначеності, коли цілі на стадії становлен
ня вже зорієнтовані на зміни та інновації;
• емоційні. Стратегічні цілі можуть формувати у персоналу під
приємства різні емоційні стани: піднесення або, навпаки, почут
тя розгубленості, непевності. Ці побічні функції цілей необхідно
враховувати при прийнятті управлінських рішень;
• символічні. Визначаючи стратегічні цілі, підприємство повинно
враховувати їх вплив на пересічних споживачів, клієнтів, пар
тнерів, замовників, представників банків. У цьому разі стратегіч
60