Брайович А.С. Типы организаций и их структуры

Подождите немного. Документ загружается.

Первые шаги

А.С. БРАЙОВИЧ

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ СТРУКТУРЫ

БРАЙОВИЧ Андрей Степанович - аспирант социологического факультета МГУ.

Одной из центральных характеристик организации является ее структура. Структурное

деление - способ систематизации деятельности для облегчения достижений целей пред-

приятия. Без скоординированного распределения полномочий между главными струк-

турными подразделениями их совокупность не будет представлять собой отлаженный

механизм. Решение о целях принимается руководителями высшего звена, которые ис-

пользуют при этом информацию средних и низших уровней управления, а в более крупных

организациях даже предлагают самим определять структуру подчиненных им подраз-

делений, добиваясь того, чтобы она не входила в противоречие либо с общими принципами,

либо с общей структурой организации. Наиболее оптимальной структурой считается та,

которая наилучшим способом позволяет организации взаимодействовать с окружающей

средой, целесообразно распределяя задачи как между функциональными областями, так и

работниками, усилия которых направлены на удовлетворение потребностей окружающей

среды.

В области социологии организации было проведено огромное количество исследований

организационной структуры. В основном они ориентируются на теоретические традиции -

теории бюрократии и системный подход. Первая создана М. Вебером и широко освещена

в литературе. Попытку усовершенствовать веберовскую схему предприняли П. Блау и

Р. Холл. По мнению первого, максимальную информацию о формальной структуре можно

получить от отдела кадров и специально подготовленных для исследования подробных

карт. П. Блау полагал, что специализация, административный аппарат и формальность

отношений являются ключевыми характеристиками организации, степень корреляции ко-

торых измеряется в ходе эмпирического исследования. Итоги проведенного им исследо-

вания подтвердили теоретические положения М. Вебера о том, что специализация является

результатом сложной системы обязанностей; иерархия необходима для эффективной ко-

ординации задач и адекватного управления подчиненными; безличностность отношений

вызывается необходимостью устранения иррациональности в организации. Конфликты

в организации рассматриваются как аномальное, отрицательное явление. Они, как лакму-

совая бумажка, свидетельствуют о сбое ее функционирования. Причины их появления -

неадекватный контроль, слабости планирования, неэффективность системы поощрения и

наказания.

Современные организации отмечают, что надо различать формальную структуру органи-

зации и ее повседневную деятельность. Первая - копия второй и включает схему органи-

зации: список офисов, департаментов, должностей и программ. Сущность бюрократической

организации заключена в рационализации и безличном характере ее структурных

элементов, как и целей, которые соединяют их [1]. Современные исследователи пишут:

«Организационная структура состоит из четырех основных элементов: 1) распределение

задач и ответственности, которые определяют работу человека; 2) объединение индивидов

в группы, а групп - в департаменты и большие группы, которые формируют органи-

зационную иерархию; 3) механизмы, требующие улучшения вертикальной координации,

как, например, количество людей, отвечающих за управление и степень делегирования

власти; 4) механизмы, необходимые для содействия горизонтальной координации, такие как

"междепартаментные команды"» [2].

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, основные пара-

метры которой можно описать с помощью следующих индикаторов:

123

Континуум моделей организации

Модель 1

Модель 2

Модель 3

Модель 4

Модель 5

Модель 6

Жесткая

бюрократия,

единоначалие

Бюрократия с

группой старших

управляющих во

главе

Бюрократия,

организующая

межотделенче-

ские команды

Матричная

организация

Проектно

ориентирован-

ная организа-

ция

Свободно

связанные

организацион-

ные сети

а) Отношение к окружающей среде, включающее такие элементы, как структура, меж-

личностные отношения, входящие и выходящие переменные и т.д.

б) Внешние ограничения, в частности, климат, материальные ресурсы, социальные и

религиозные нормы, общее законодательство, государственные и юридические принципы,

профессиональные нормы, семейные и культурные традиции.

в) Механизмы выживания, куда входят: общая стратегия развития (стратегическое пла-

нирование), аналитические карты, прогнозирование, коммуникационные системы, способ-

ность к адаптации и инновации, контроль и др.

Что касается исследований организационной структуры в рамках системного подхода, то

характерной чертой является перенос внимания на изучение способностей ее взаимо-

отношений с окружающей средой. Основным тезисом авторов этой концепции можно

считать положение о том, что организационная структура во всей своей комплектности

должна соответствовать комплектности окружающей среды, если организация стремится

быть эффективной и избегать конфликтов.

Третий подход в исследование структуры организаций представляет собой объединение

двух предыдущих традиций, результатом чего явилось принятие принципа открытых систем

при анализе бюрократических структур. Важный шаг в развитие этого направления сделали

Поль Лауренс и Джой Лорш, ставшие авторами ситуационного подхода. В 70-е годы

проведены многочисленные исследования мотивации, удовлетворенности трудом, лидер-

ства, технологии и др. Центральным тезисом школы явилось положение о том, что каждое

из этих понятий должно интерпретироваться внутри контекста, подразумевающего тесную

связь между внутренними (организация) и внешними (среда) характеристиками. Лауренс и

Лорш пришли к выводу: внутренняя структура должна быть построена таким образом,

чтобы не нарушалось ее соответствие экономическому рынку и общетехнологическим

характеристикам [3].

Существующие в настоящее время концепции организации (организация как мозг, как

политическая система, как культура и т.п.) исходным пунктом берут те или иные аспекты

ее функционирования, описывая которые их авторы анализируют основные процессы,

характеризующие ее рост и развитие. Так, например, С. Вир в книге "Мозг фирмы" считает,

что реальная схема фирмы зависит от того, кто занимает ведущие посты. Поэтому когда

такой человек уходит, приходится менять структуру [4]. Наиболее интересными представ-

ляются концепции, рассматривающие культуру организации как отправную точку после-

дующих исследований структуры.

Рассмотрим шесть основных моделей организационной структуры, которые можно рас-

положить на континууме "стабильность - гибкость" (один полюс - бюрократическая мо-

дель, другой - организационная сеть) (таблица).

Модель 1. Бюрократическая модель организации характеризуется строгим контролем

сверху, единоначалием, четкой иерархией, формальными отношениями. Модель 2. Этот тип

организации складывается в связи с тем, что осознается роль окружающей среды, изме-

нения в которой постоянно порождают новые проблемы, решение которых не поддается

стандартизированной кодификации, предусмотренной бюрократией. Руководитель органи-

зации создает "команду высших руководителей", включающую его самого и начальников

основных отделов, периодически встречающихся, например раз в неделю, для принятия

решений и постановки задач, выходящих за рамки обычного образа действия. Глава каж-

дого отдела может иметь четкое представление о сфере влияния. Стили управления в под-

разделениях могут варьироваться от авторитарного до партиципиативного. Модель 3.

Руководство организации пришло к выводу, что команда высших руководителей не может

управлять вопросами, требующими межотделенческой перспективы. Создаются проектные

команды и целевые группы, включающие сотрудников низших уровней. Структура отделов,

в смысле бюрократической иерархии, тем не менее остается строгой. Сотрудники считают

124

отношения с начальником внутри отдела более важными, чем внутри проектной группы.

Поэтому на собрании проектной группы они выступают как представители своего отдела,

а задачу скорее видят в том, чтобы проводить "линию отдела" либо сообщить шефу о том,

что проводилось на собрании. Когда возникают проблемы, они делегируются наверх, где

ими занимается начальство. У руководителя проекта небольшая власть. Структура органи-

зации напоминает матричную, хотя в действительности функционирует разрыхленная

бюрократическая организация, где информация движется наверх, а решения спускаются

вниз.

Перечисленные модели входят в более широкую, - классическую, которая может быть

штабной и линейной. В США штабные организации получили распространение после

Великой депрессии 1929-1932 гг. С того времени возросла роль планирования и контроля,

усложнились производственные отношения. Управление крупным бизнесом по своей слож-

ности приблизилось к руководству армией.

Модель 4. В конце 70-х - начале 80-х годов стали использовать форму организации,

которая называется матричной. Это первая попытка объединить функциональные и произ-

водственные формы управления в рамках сложных проектов или непрерывных программ.

Функциональные отделы, например, маркетинга, финансовый отдел, отдел сбыта, админи-

стративный, производственный, отдел исследований и развития получают равные права.

Сотрудники должны исходить из двух целей: интересов своего отдела и общей ориентации

предприятия. В матричной системе каждому руководителю на время реализации какого-

либо проекта подчиняются конкретные сотрудники в зависимости от требующихся спе-

циальных знаний и опыта. Двойной статус позволяет различным командам сочетать функ-

циональные и производственные ресурсы с ключевыми задачами организации, оперативнее

реагировать на изменение окружающей среды. Задачей может служить адаптация продукта

к определенному сегменту рынка или к потребностям географического региона. Сотруд-

ники предприятия подчиняются как руководителю проекта, так и начальникам функцио-

нальных отделов. Вторые делегируют часть своих полномочий руководителям проекта,

сохраняя за собой контрольные функции.

Модель 5. Она описывает организацию, предоставившую большинство ключевых видов

деятельности проектным командам. Формально организация может сохранить функцио-

нальные подразделения, но они играют второстепенную роль. Главные специалисты входят

в состав команды и вносят свой вклад именно через эти команды. Здесь высоко ценятся

новаторство и динамизм. Командам предоставлена максимальная свобода в рамках общих

параметров и ценностей, определяемых руководством. Соединение норм и экспектаций

с регулирующими их ценностями может быть названо легитимизацией нормативной

системы. Команде предоставляются необходимые ресурсы и она должна обеспечить вы-

полнение конкретной задачи от начала до конца. Организация выглядит как цепь взаимо-

действий, чем как бюрократическая структура. Формируется своего рода управленческий

центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, например, на произ-

водство товара. Этот центр несет полную ответственность за прибыль или убытки, хотя

и действует в рамках более крупного структурного подразделения. Команда обладает

властью и динамикой, а координация осуществляется скорее неформальными путями.

Большое значение придается обновлению идей и регулярному обмену информацией, осо-

бенно между лидерами команд и высшим руководством. Особое внимание уделяется со-

знанию совместных ценностей и пониманию природы организации, а также таких понятий

как миссия, цель организации и т.д. В организации стимулируется развитие новых

инициатив, идей, систем и процессов, способствующих ее успеху. Сторонники этой системы

считают, что в традиционных бюрократических многоуровневых структурах управляющие

тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и

бюрократических процедур. Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования

целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число

работников управления, а также снизить конфликтность в организации.

Модель 6. Организация представляет собой систему свободно связанных организа-

ционных сетей. Вместо того, чтобы нанимать большое количество работников, отношения

строятся на субконтрактной основе. Небольшой штаб определяет стратегические цели и

обеспечивает операционную их поддержку. В свою очередь, сеть аккумулирует и развивает

идеи, разрабатываемые центральной группой. "Разнообразие организаций и личностей,

создающих организационную сеть, порождает возможность постоянных различий в отно-

шении единообразного понимания общей ситуации и целей. Организационная сеть пред-

125

ставляет собой не только арену, где ее участники обмениваются ресурсами и приходят

к соглашениям, но также контекст, благодаря которому интерпретируют то, что про-

исходит вокруг" [5].

Таким образом, первая модель жесткой бюрократической структуры и шестая модель,

построенная из операционных сетей, существенно различаются. Фирма, начинающая дея-

тельность со структурой, описанной моделью 1, может в течение времени измениться

в сторону моделей 2, 3 или даже 4. Одним из главных факторов, влияющих на транс-

формацию организационной структуры, является сфера деятельности организации. Иногда

фирмам, занятым снабжением или специализированной торговлей незачем меняться. Что

касается нашей страны, то приведенные автором экспертные оценки, утверждают: процесс

трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение

организационной культуры. Движение в сторону моделей 5 и 6 затянется на долгое время.

В результате может возникнуть определенное несоответствие с заказными партнерами,

которые в большинстве своем продвинулись в этом направлении гораздо дальше. Обладая,

к тому же, большим экономическим опытом, они могут сильно потеснить отечественные

организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Mayer John W., Roman Brian. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony - The

new institutionalism in organizational analysis. Chicago. P. 41-63.

2. Kathryn and M. Barlol. Management. New York, 1991. P. 336.

3. Lawrence P.R., Lorsh J.W. Organization and Environment. Cambridge, MA: Harvard Business School, 1967.

4. hup С. Мозг фирмы. М., 1993.

5. Calas M., J.B. MeGuire. Organization as Networks of Power and Symbolism // Turner B.A. Organizational

Symbolism. Walter de Gruyter. Berlin, New York, 1990. P. 97.

А.И. ШЕВЛЯКОВ

КНИГА Н.Я. ДАНИЛЕВСКОГО "РОССИЯ И ЕВРОПА"

В ПОЛЕМИКЕ 80-х ГОДОВ XIX ВЕКА

ШЕВЛЯКОВ Андрей Иванович - аспирант Института социально-политических исследований РАН.

Николай Яковлевич Данилевский оставил глубокий след в развитии русской и мировой

социально-политической мысли как теоретик панславизма. На наш взгляд, главное

значение его произведений заключено в попытке объяснения исторической судьбы России,

природы и специфики ее государственности, правовой и политической культуры в рамках

разработанных им концепции пространственно-временной локализации явлений культуры и

теории "культурно-исторических типов".

Тема, затронутая Данилевским в книге "Россия и Европа", занимала в философской и

общественной мысли России второй половины XIX в. одно из ведущих мест. В дискуссиях

"славянофилов" и "западников", "либералов" и "консерваторов" поднимался вопрос, являет-

ся ли Россия частью европейской цивилизации, или она представляет собой особый случай.

Оценивались ее место, роль в истории, вводился в научный оборот термин "цивилизация",

происходило осознание специфики России и ее развитие в контексте мировой культуры.

Анализируя ход мировой истории, он формулирует, что история есть не линейный, а

126