Богатова А.Г. Аутсорсинг логистических услуг в мировой практике ведения бизнеса

Подождите немного. Документ загружается.

СТАТЬЯ ИЗ МОНОГРАФИИ

«ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ЛОГИСТИКИ

В ТРАНСПОРТНОМ СЕКТОРЕ РОССИИ»

МОНОГРАФИЯ ВЫПОЛНЕНА

В РАМКАХ TEMPUS PROJEKT MWRUTRANS IB – JEP – 24053 – 2003

«СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ ЦЕНТРОВ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

РУКОВОДЯЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ ДЛЯ ТРАНСПОРТНОЙ ОТРАСЛИ»

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ

В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Богатова Алла Геннадьевна,

инженер кафедры

«Промышленный и городской транспорт»

Петербургского государственного университета путей сообщения

В настоящее время аутсорсинг логистических услуг является основной

концепцией ведения бизнеса. Стоимостные величины рынков логистичекого

аутсорсинга из года в год увеличиваются, как в Европе, так и Америке. Ста-

тистические данные, полученные из Разных источников, подтверждают это

однозначно. Несмотря, на существование различных альтернатив, все большее

количество фирм, стоя перед проблемой организации функции

логистики, вы-

бирают аутсорсинг логистических услуг. Аутсорсинг позволяет фирме высво-

бодить финансовые и управленческие ресурсы и сосредоточить их на ключевых

функциях компании, которые обеспечивают ей основные конкурентные пре-

имущества и являются залогом ее дальнейшего роста и процветания. Несо-

мненно, аутсорсинг является рациональной и стратегически выигрышной кон-

цепции, хотя, при очевидных

преимуществах, не лишен и недостатков.

OUTSOURCING OF LOGISTICAL SERVICES

IN A WORLD PRACTICE OF BUSINESS DEALING

.G. Bogatova

St.Petersburg State University of Communications

Nowadays outsourcing of logistics services become the main conception of

conducting business. Value of outsourcing of logistics services increases year by

year in Europe as well as in United States of America. It can be proved by statistics.

In spite of there are different alternatives, most of the firms which are trying to

organize logistic function choose outsourcing of logistics services. Outsourcing

allows organizations to emphases its core competencies by not spending time on

routine areas that can be outsourced and reducing operating cost by utilizing others.

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

This is the main key of success. In spite of disadvantages that outsourcing has,

undoubtedly it is efficient, advantageous and profitable concept.

«Аутсорсинг» переводится как «использование внешних источников».

Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед вы-

бором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать».

И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика

или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас

ра-

боту на более высоком уровне и за меньшие деньги. Идея аутсорсинга сама по

себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную

для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния на-

ции зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается

тем и только тем, что

у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а

рыбак – рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы.

Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Од-

нако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пы-

таясь обеспечить самих себя и рыбой

, и дичью, то пострадают оба. Охотник бу-

дет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бро-

дить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Современный аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама

Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе

аутсорсинга

лежит идея специализации и разделения труда. Однако в совре-

менных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто за-

купка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще каса-

ется еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок го-

товой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании поль-

зуются услугами

специализированных оптово-складских и транспортных ком-

паний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в

такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала. Однако

понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может

вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации сис-

темы сбыта и

передать эту функцию посреднической организации, которая сама

спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, опреде-

лит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и миними-

зирует затраты.

На Западе такого посредника называют логистическим провайдером, или

3PL provider (third party logistics provider), т.е. логистический провайдер, кото-

рый является «третьей стороной» в отношениях между поставщиком

и покупа-

телем. Основой бизнеса логистического провайдера является комплексное

управление и оптимизация материальных потоков, которые идет от поставщика

к потребителю в интересах обеих сторон. Наличие 3PL provider’s на Западе по-

зволяет компаниям полностью передать функцию логистики сторонней органи-

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

зации. Это позволяет ей высвободить финансовые и управленческие ресурсы и

сосредоточить их на ключевых функциях компании, которые обеспечивают ей

основные конкурентные преимущества и являются залогом ее дальнейшего

роста и процветания.

Как и любое явление в экономике, аутсорсинг имеет как положительные

так и отрицательные черты. Решение об аутсорсинге несет в себе

не только вы-

годы, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании – в

том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки – отказы-

ваться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных

функций. К числу выгод и преимуществ аутсорсинга относятся обстоятельства,

представленные в табл. 1; риски, связанные с

аутсорсингом, представлены в

табл.2.

Таблица 1

Выгоды и преимущества аутсорсинга

Экономия

на масштабах.

Специализированный посредник, который берет на себя выполне-

ние определенной функции, может оказывать такие услуги сразу

множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема

продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.

Диверсификация рисков

Все риски, связанные с реализацией данной функции, ложатся на

внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет воз-

можности диверсифицировать риски благодаря большим объемам

продаж своих услуг множеству различных клиентов.

Уменьшение

доли капитальных ин-

вестиций

Капитальные инвестиции также ложатся на внешнюю организа-

цию. При этом доля капитальных инвестиций будет меньше за

счет массовости продаж своих услуг.

Повышение гибкости

Компания, которая занимается аутсорсингом, может позволить

себе быстрее реагировать на изменения потребительского спроса,

снизить благодаря компетентности внешней организации длитель-

ность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими техно-

логиями и инновационными продуктами, внедрение которых под-

час требует больших инвестиций

Фокусировка

на ключевых компетен-

циях (core competence)

Перекладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных

функций компания может сосредоточиться на выполнение своих

главных, ключевых функций и компетенций, которые являются

основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего со-

вершенства в этой области и получить преимущество на рынке.

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Таблица 2

Риски, связанные с аутсорсингом

Утечка информации

и утрата конкурентного

преимущества.

Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса,

то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны

компании, чем могут воспользоваться предприимчивые конкурен-

ты

Зависимость

от поставщиков.

Передача разным поставщикам производства различных компо-

нентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инно-

ваций и совершенствования продукта, потому что компания в

большей степени становится зависимой от поставщиков и воз-

можностей их производства.

Конфликт

целей и интересов.

Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и

интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и ус-

тойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как кли-

ент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого

реагирования на требования рынка. В результате клиент может

отказаться в какой-то

момент от услуг данного поставщика просто

потому, что изменились обстоятельства. Этот конфликт частично

компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в

целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию

между сторонами

Передача функции логистики 3PL provider – лишь один из вариантов

стратегического партнерства, которые имеют место в современной экономике.

Существуют и другие виды такого рода партнерских отношений. Все эти стра-

тегические партнерства и союзы позволяют снизить издержки в системе логи-

стики и добиться существенного роста эффективности функционирования ло-

гистической цепи. «Логистическая цепь» - система компаний и

фирм, которые

взаимосвязаны между собой в процессе управления материальным потоком,

начиная с добычи или изготовления исходного сырья и кончая поставкой по-

требителю готового изделия. Европейская логистическая наука и практика оп-

ределяет такие цепи как «цепи поставок» (Supply Chain), а управление ими рас-

сматривается в рамках концепции, которая получился название Supply Chain

Management (SCM), т.е. управление

цепями поставок.

Компания, которая стоит перед необходимостью реализации функции ло-

гистики, не обязательно должна прибегать к аутсорсингу в форме стратегиче-

ского партнерства. В принципе, у нее всегда есть выбор из четырех следующих

альтернатив, основные из которых представлены в таблице 4. Сравнивая эти

альтернативы, можно сказать, что стратегические партнерства и союзы пред

ставляют собой наиболее развитую и эффективную форму аутсорсинга. С раз-

витием практики стратегических партнерств в основном и связана популяр-

ность модели аутсорсинга, которая ранее существовала достаточно редко из-за

больших технических трудностей. Появление информационных систем сделало

такой вид партнерства гораздо более распространенным явлением.

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Таблица 3

Наиболее распространенные виды стратегических альянсов

Компания –

3PL провайдер

Стратегическое партнерство или союз с логистическим провайде-

ром, который по заказу клиента организует управление матери-

альными потоками на определенном участике логистической цепи.

Компания –

стратегический постав-

щик.

Стратегическое партнерство с одним или несколькими поставщи-

ками сырья, материалов, комплектующих изделий (налаживание

поставки материалов по принципу «Just in time»).

Компания –

розничный продавец.

Стратегическое партнерство с розничными торговыми посредни-

ками, которое заключается в оперативном отслеживании рознич-

ных продаж продукции компании и быстром восполнении матери-

альных запасов, которые поддерживаются на минимальном уров-

не.

Компания –

дистрибьютор.

Стратегическое партнерство с дистрибьюторскими компаниями,

которые позволяет урегулировать разногласия и конфликты, опре-

делить правила игры и снизить уровень конкуренции между дист-

рибьюторами.

Таблица 4

Альтернативы фирмы при принятии решения

об организации функции логистики

Создание

системы логистики соб-

ственными силами

Этот путь наиболее предпочтителен для компании, если логистика

относится к ее ключевым компетенциям. В этом случае компания

опирается на внутренние ресурсы и знания.

Приобретение

системы логистики у

другой компании.

Если у компании не хватает внутренних ресурсов для создания

системы логистики «с нуля», то она может приобрести уже гото-

вый бизнес. При этом возникает проблема различия управленче-

ских культур двух разных компаний, которые должны теперь объ-

единиться. Кроме того, до момента сделки к системе логистики

могли иметь доступ конкуренты компании-покупателя, что недо-

пустимо, если логистика является ключевой компетенцией.

Пользование

услугами разрозненных

поставщиков

Очень часто именно так и осуществляется функция логистики на

многих предприятиях. Компания заказывает услуги транспортных,

оптово-складских и других компаний, которые осуществляют пе-

ревозку, хранение, таможенное оформление и другие отдельные

операции. При этом непосредственное управление логистикой ве-

дет сама компания. При небольших объемах поставок эта система

вполне оправдывает себя. Однако эффективность такой деятель-

ности сравнительно невысокая, поскольку поставщики единичных

услуг часто действуют разрозненно, что не позволяет достичь ин-

тегрального эффекта.

Стратегические

партнерства и союзы

Установление партнерских отношений в аутсорсинге позволяет

достичь того самого интегрального эффекта, который упускается

при пользовании услугами разрозненных поставщиков. Как пра-

вило, партнерские отношения строятся на долговременной основе

и поначалу требуют значительных усилий от обоих партнеров для

налаживания тесного взаимодействия. Однако впоследствии выго-

ды от такого партнерства вполне оправдывают затраченные уси-

лия.

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических ус-

луг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неук-

лонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличи-

лась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистиче-

ских услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:

Источники:

1. David Semch-Levi, Philip Kaminsky, Edith Semch-Levi. Designing and management the supply chain: con-

cepts, strategies and case studies. – 2nd ed. – The McGrow-Hill.

2. Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Но в сфере логистики эта концепция приобрела наиболее широкое рас-

пространение. Причина этого состоит в том, что логистика и связанные с нею

функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функци-

ей компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие

тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу

конкурентным

преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, пере-

дача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к

зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.

Аутсорсинг (провайдинг) логистических услуг – сложная системная ин-

дустрия, в рамках которой происходит организация материальных потоков.

Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:

76,9

60,6

56,4

45,4

1999

2000 2001

2003

ис. 1. Объем рынка логистических услуг, млрд. USD.

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний

и логистических провайдеров

Для того, чтобы фирма могла позиционировать себя на рынке логистиче-

ских провайдеров как провайдер логистических услуг уровня 3- PL, она, как

минимум, должна выполнять следующие функции (обычно ассортимент, пред-

лагаемый 3PL provider, который озабочен повышением своей конкурентоспо-

собности гораздо шире):

1. непосредственно осуществлять оказание складских и

транспортных услуг,

2. занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного

клиента.

Аутсорсинг логистических услуг как сформированная концепция совре-

менного бизнеса, возник в Соединенных Штатах Америки, поэтому там он и

имеет самое широкое распространение. Теоретическая база этой концепции и

практические принципы ее применения также наиболее развиты. Американ-

ской исследовательской компанией “Armstrong & Associates Inc.”проведена

классификация логистических провайдеров. Эта классификация справедлива

для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке, и выделяет

следующие типы:

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Таблица 4.

Классфикация американских логистических провайдеров

«Non-asset domestic

transportation

management» (DTM-NA)

Транспортные компании, которые организуют перевозки в

пределах Северной Америки и не владеют реальными акти-

вами.

«Non-asset international

transportation

management» (ITM-NA)

Транспортные компании, которые организуют перевозки

между Северной Америкой и прочими регионами мира и не

владеют реальными активами.

«Asset-based dedicated

contract carriage»

(DCC-AB)

Транспортные компании, которые владеют подвижным со-

ставом и содержат в штате водителей и транспортных менед-

жеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет)

«Asset-based value-added

warehousing/distributio»

(VAWD-AB

Складские компании, владеющие складскими терминалами и

дистрибутивными центрами (обычно работают на основе

долгосрочных договоров) Компании, владеющие реальными

активами, специализируются в основном на предоставлении

соответствующих складских и транспортных услуг.

«Software» Провайдеры программного обеспечения

Источник: Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то

большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции созда-

ния и оптимизации интегрированной логистической цепи. Таким образом, та-

кие компании можно рассматривать уже как элементы более «продвинутого»

уровня развития интеграции в логистическом бизнесе (4 – PL). Суммарный

объем продаж логистических услуг в Северной

Америке в 2003 году составил

$76,9 млрд. То, что, согласно статистическим данным, Именно на их долю при-

ходится значительная часть выручки, само по себе служит свидетельством об

успехе этого вида бизнеса в Америке.

19,8

9,2

23,5

21,4

DTM-NA ITM-NA DCC-AB VAWD-AB Software

ис. 3. Объем рынка логистических услуг, млрд. USD

Богатова А.Г.,

АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Источник: Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Хотя, по сравнению с положением дел в России, уровнень логистического

аутсорсинга в Европе значительно ниже, чем в США. Для сравнения можно

привести данные по Европе. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты

в Европе составили $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) – на контрактной

основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг при-

мерно

вдвое меньше, чем в Северной Америке.

Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разроз-

ненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие

данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров

Европы по данным на 2000 год:

Таблица 5.

Ведущие логистические провайдеры Европы (2003)

Deutsche Post

Германия

TPGroup (только TNT)

Нидерланды

Stinnes Logistics

Германия

Gefco KN

Герм./Фр.

GEODIS

Франция

FC (Exel)

Британия

Panalpina

Чехия

Ocean Group

Британия

Thyssen Haniel Log

Германия

Tibbet & Britten

Британия

POTE

Британия

Hays plc

Британия

Fiege Logistik

Германия

Источник: Europe's 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services By Melvyn Peters,

Cranfield School of Management – www.ascet.com

Таким образом, зародившись в Соединенных Штатах, аутсорсинг логи-

стических услуг успешно развивается на европейском рынке. С каждым годом

стоимостная величина рынка логистических услуг в Европе увеличивается.

Достоинства этой концепции, ее способность помочь фирмам в вопросах стра-

тегического управления очевидна. Совершенно ясно, что для того, чтобы ус-

пешно решить задачу интеграции российского

транспортного рынка в общую

транспортную систему, необходимо разумно использовать тот позитивный

опыт, который уже имеют Соединенные Штаты Америки и страны Евросоюза.