Бабаєв В.М. Управління проектами
Подождите немного. Документ загружается.
153
Рис. 19 – Сітьова діаграма проекту придбання комп’ютерної програми для СУП
1010 Аналіз ринку
10.01-28.01.2005
Резерв: 0 днів
1040 Контакт з
розробником
31.01-18.02.2005
Резерв: 0 днів
1050 Кінець
аналізу пакетів
18.02-18.02.2005
Резерв: 3 дні
1060 Аналіз
специфікацій
21.02-11.03.2005
Резерв: 0 днів
1070 Перевірка
посилань
14.03-01.04.2005
Резерв: 0 днів
1100 Прийняття
рішення
04.04-04.04.2005
Резерв: 0 днів
1020 Технічні
вимоги
03.01-07.01.2005
Резерв: 0 днів
1030 Управлінські
вимоги
10.01-28.01.2005
Резерв: 0 днів
1080 Аналіз демо
-
версії
14.03-25.03.2005
Резерв: 0 днів
1090 Перевірка
супроводу
28.03-01.04.2005
Резерв: 0 днів
154
Рис. 20 – Діаграма Гантта проекту придбання програмного забезпечення для СУП з відображенням взаємозв’язку
операцій
Січень Лютий Березень Квітень
Найменування Початок Закінчення
03
10
17
24
31
07
14
21
28
07
14
21
28
04 11
ПРИДБАННЯ
ПРОГРАМИ
03.01.2005
04.04.2005
ФАЗА АНАЛІЗУ 03.01.2005
18.02.2005
Аналіз ринку 10.01.2005
28.01.2005
Технічні вимоги 03.01.2005
07.01.2005
Управлінські вимоги 10.01.2005
28.01.2005
Контакт з розробником 31.01.2005
18.02.2005
Кінець аналізу пакетів 18.02.2005
18.02.2005
ФАЗА РІШЕННЯ 21.02.2005
04.04.2005
Аналіз специфікацій 21.02.2005
11.03.2005
Перевірка посилань 14.03.2005
01.04.2005
Аналіз демо-версій 14.03.2005
25.03.2005
Перевірка супроводу 28.03.2005
01.04.2005
Прийняття рішення 04.04.2005
04.04.2005
155
На
цій
сітьовій
діаграмі
крім
найменувань
і
кодів
операцій
відображаються
планові
дати
їхнього
початку
й
завершення
,
а
також
резерви
часу
виконання
.
Діаграми
контрольних
подій
(
рис
.21)
схожі
на
діаграми
Гантта
,
але
відображають
лише
дати
ключових
подій
.
Рис
. 21 –
Діаграма
контрольних
подій
проекту
придбання
програмного
забезпечення
для
СУП
Масштабована
сітьова
діаграма
(
рис
.22) –
це
щось
середнє
між
сітьовою
діаграмою
і
діаграмою
Гантта
.
Вона
відображає
взаємозв
’
язки
проекту
й
тривалості
операцій
.
Рис
. 22 –
Масштабована
сітьова
діаграма
проекту
придбання
програмного
забезпечення
для
СУП
Додаткова інформація.
Додаткова
інформація
для
розкладу
виконання
проекту
повинна
включати
всі
враховані
обмеження
і
допущення
.
В
іншому
додаткова
інформація
істотно
залежить
від
області
використання
.
Наприклад
,
у
будівельному
проекті
додаткова
інформація
ймовірно
включатиме
гістограми
завантаження
ресурсів
,
графіки
поставок
,
грошові
потоки
.
В
інформаційному
проекті
можуть
обмежитися
гістограмами
завантаження
ресурсів
.
Звичайно
в
перелік
супутніх
деталей
входять
:
-
розподіл
потреб
у
ресурсах
в
часі
,
часто
у
вигляді
гістограми
;
-
альтернативні
розклади
(
найкращі
й
найгірші
оцінки
,
з
директивними
датами
й
без
,
з
обліком
й
без
обліку
ресурсних
обмежень
);
-
резерви
строків
виконання
робіт
;
-
потенційні
впливи
ризиків
.
Уточнення переліку операцій і ресурсів проекту.
У
процесі
складання
розкладу
виконання
проекту
може
виявитися
,
що
дотримання
директивних
2005
р.
На
йменування
Початок
Закінчення
Січень Лютий Березень Квітень
ПРИДБАННЯ
ПРОГРАМИ
03.01.2005 04.04.2005
ФАЗА АНАЛІЗУ 03.01.2005 18.02.2005
Кінець аналізу
пакетів
18.02.2005 18.02.2005
ФАЗА РІШЕННЯ 21.02.2005 04.04.2005
Прийняття
рішення
04.04.2005 04.04.2005
Січень
2005
р.
Лютий
2005
р.
Березень
2005
р.
Квітень
2005
р.
03 10 17 24 31 07 14 21 28 07 14 21 28 04 11 18 25
1010
1050
1070
1020
1030
1060
1040
1080
1100
1090
156
строків
виконання
операцій
проекту
неможливо
без
зміни
переліку
операцій
або
складу
ресурсів
проекту
.
5.
Аналіз
строків
Аналіз
строків
призначений
для
:
-
оцінки
відхилень
строків
виконання
операцій
від
планових
;
-
ухвалення
рішення
про
необхідність
застосування
коригувальних
впливів
для
усунення
або
зменшення
небажаних
наслідків
відхилень
строків
;
-
ухвалення
рішення
про
необхідність
коригування
базового
плану
проекту
й
підготовки
запиту
на
зміни
.
Вхідна
інформація
аналізу
строків
Розклад виконання операцій.
Розклад
виконання
операцій
,
прийнятий
в
якості
планового
,
може
відрізнятися
від
базового
.
План
робіт
у
процесі
виконання
проекту
безупинно
коригується
з
метою
усунення
небажаних
наслідків
виникаючих
відхилень
і
виходу
на
показники
,
намічені
в
базовому
плані
.
У
той
же
час
базовий
план
міняється
по
можливості
рідко
,
тільки
в
тих
випадках
,
коли
ясно
,
що
вихід
на
показники
,
зафіксовані
в
базовому
плані
,
не
є
можливими
.
Зміни
базового
плану
відбуваються
тільки
в
результаті
затвердження
документованих
запитів
на
зміни
,
тоді
як
рішення
щодо
зміни
розкладу
виконання
проекту
приймаються
командою
проекту
.
Облік виконання.
Облік
виконання
забезпечує
команду
проекту
інформацією
про
фактичні
строки
виконання
операцій
проекту
.
Запити н а зміни.
Аналіз
строків
виконується
не
тільки
при
виникненні
відхилень
,
але
й
при
надходженні
запитів
на
зміни
строків
майбутніх
подій
від
учасників
проекту
.
Запити
на
зміни
строків
окремих
операцій
і
фаз
,
що
надходять
у
команду
проекту
,
повинні
аналізуватися
з
погляду
їх
впливу
на
виконання
інших
операцій
,
фаз
проекту
в
цілому
.
Результати
такого
аналізу
виражаються
в
ухваленні
рішення
про
необхідність
коригування
плану
проекту
й
застосування
коригувальних
впливів
,
або
в
санкціонуванні
локальних
змін
,
якщо
їхня
реалізація
не
відбивається
на
базовому
плані
проекту
,
не
вимагає
зміни
умов
контрактів
,
додаткових
погоджень
поза
командою
проекту
.
Вхідна інформація
базовий план;
розклад
виконання
операцій;
додаткова
інформація;
облік виконання;
запити на зміни;
обмеження;
допущення
В
и
хідна інформація
новий розклад
операцій проекту,
що залишилися;
авторизація змін;
запити на зміни;
засвоєні уроки
Використовувані
методи і засоби
система
управління
розкладом;
оцінка виконання;
перепланування;
програми
управління
проектами
Аналіз строків
157
Використовувані
методи
і
засоби
Система управління розкладом.
Система
управління
розкладом
визначає
процедури
й
документи
,
необхідні
для
внесення
змін
у
поточний
розклад
виконання
проекту
.
Оцінка виконання.
Оцінка
виконання
призначена
для
ухвалення
рішення
про
необхідність
коригувальних
впливів
.
Оцінка
виконання
строків
операцій
проекту
включає
:
-
аналіз
відхилень
строків
–
порівняння
фактичних
строків
виконання
робіт
з
плановими
;
-
аналіз
тенденцій
–
прогнозування
строків
виконання
майбутніх
операцій
,
виходячи
з
тенденцій
,
що
склались
.
Перепланування.
Виходячи
з
ситуації
,
що
склалась
,
а
також
оцінки
виконання
,
запитів
на
локальні
зміни
,
ресурсних
,
календарних
та
інших
обмежень
і
допущень
,
виконується
планування
робіт
проекту
,
що
залишилися
.
Новий
план
оцінюється
з
метою
ухвалення
рішення
про
необхідніс ть
його
коригування
.
Якщо
після
перепланування
виявляється
,
що
всі
планові
строки
виконання
контрольних
подій
дотримуються
,
то
застосування
коригувальних
впливів
може
виявитися
недоцільним
навіть
при
наявнос ті
відхилень
строків
виконання
окремих
операцій
.
Програми управління проектами.
Можливості
програм
управління
проектами
в
порівнянні
фактичних
і
планових
строків
,
моделюванні
коригувальних
впливів
з
урахуванням
ресурсних
і
календарних
обмежень
і
передбаченням
їхніх
результатів
,
порівнянні
різних
версій
плану
при
аналізі
«
що
коли
»
робить
їх
незамінними
при
аналізі
складних
проектів
.
Вихідна
інформація
аналізу
строків
Новий розклад операцій проекту, що залишилися.
Новий
розклад
операцій
проекту
,
що
залишилися
,
приймається
до
виконання
,
якщо
ухвалено
рішення
про
те
,
що
застосування
коригувальних
впливів
не
є
необхідним
,
тобто
не
потрібна
зміна
цілей
,
умов
контрактів
,
базового
плану
.
Авторизація змін.
Локальні
зміни
строків
виконання
операцій
,
що
не
приводять
до
необхідності
коригування
цілей
,
контрактів
і
базового
плану
,
можуть
бути
санкціоновані
командою
проекту
.
Якщо
ж
відхилення
строків
виконання
робіт
або
отримані
запити
на
зміни
вимагають
прийняття
коригувальних
впливів
,
то
рішення
по
них
приймається
в
процесах
управління
.
Запити на зміни.
Рішення
про
необхідність
коригування
розкладу
ініціює
процеси
управління
змінами
й
часто
приводить
не
тільки
до
зміни
строків
виконання
операцій
,
але
й
до
зміни
інших
характеристик
плану
виконання
проекту
.
Зокрема
,
це
може
бути
така
модифікація
плану
,
що
не
приводить
до
зміни
планових
строків
–
заміна
виконавців
,
включення
в
розклад
додаткової
контрольної
події
.
Запити
на
зміни
формуються
при
необхідності
коригування
базового
плану
зміни
умов
контрактів
та
інших
змін
,
що
вимагають
затвердження
,
координації
і
взаємодії
різних
учасників
проекту
.
Запити
на
зміни
включають
ретельний
аналіз
наслідків
запитуваних
змін
.
158
Засвоєні уроки.
Причини
відхилень
строків
виконання
робіт
повинні
документуватися
і
включатися
в
архів
проекту
й
іс торичну
базу
даних
для
використання
як
у
поточному
проекті
,
так
і
в
інших
проектах
виконуючої
організації
.
Контрольні
запитання
1.
Сутність
та
призначення
процедури
визначення
операцій
проекту
.
2.
Що
таке
календар
операцій
?
3.
Шляхом
порівняння
сітьових
діаграм
«
операції
у
вузлах
»
та
«
операції
на
дугах
»
розкрийте
особливості
їх
побудови
,
призначення
,
використання
.
4.
Розкрийте
специфіку
і
наведіть
приклади
таких
типів
взаємозв
’
язків
операцій
проекту
,
як
фініш
-
старт
,
фініш
-
фініш
,
старт
-
старт
,
старт
-
фініш
.
5.
У
чому
полягає
призначення
сітьової
діаграми
проекту
?
Що
саме
має
бути
вказано
на
сітьовій
діаграмі
або
в
поясненнях
до
неї
?
6.
Календарне
планування
.
Різновиди
календарних
планів
.
7.
Розкрийте
зміст
найбільш
відомих
математичних
методів
розрахунку
розкладу
виконання
проекту
.
8.
Метод
«
стискання
»
тривалості
.
9.
Розклад
виконання
проекту
,
види
його
графічного
відображення
.
159
РОЗДІЛ 11. УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПРОЕКТУ
1.
Планування
ресурсів
проекту
.
2.
Оцінка
вартості
операцій
.
3.
Розробка
бюджету
проекту
.
4.
Аналіз
ресурсів
проекту
.
5.
Контроль
бюджету
проекту
.
Управління
вартістю
проекту
(Project Cost Management) –
розділ
проектного
менеджменту
,
що
оперує
процесами
,
необхідними
для
забезпечення
дотримання
бюджету
проекту
.
Управління
вартістю
проекту
включає
такі
компоненти
:
■ планування
ресурсів
–
визначення
того
,
які
ресурси
і
в
яких
кількостях
необхідні
для
виконання
робіт
проекту
;
■ оцінка
вартос ті
–
розробка
приблизної
оцінки
вартості
ресурсів
,
необхідних
для
виконання
робіт
з
проекту
;
■ розробка
бюджету
–
складання
кошторису
для
кожного
виду
роботи
з
проекту
;
■ аналіз
ресурсів
–
оцінка
відхилень
витрати
й
продуктивності
використовуваних
ресурсів
від
планових
значень
;
■ контроль
бюджету
–
контроль
над
змінами
в
бюджеті
проекту
.
1.
Планування
ресурсів
проекту
Ресурси
–
один
з
основних
важелів
управління
змінами
.
І
тривалість
,
і
вартість
виконання
операцій
прямо
залежать
від
використовуваних
ресурсів
,
тому
зміна
цих
параметрів
пов
’
язана
або
зі
змінами
призначень
ресурсів
на
виконання
операцій
проекту
,
або
зі
змінами
режиму
їхньої
роботи
.
Ресурси
діляться
на
два
основних
класи
– поновлювані,
які
можуть
бути
повторно
викорис тані
на
різних
операціях
проекту
(
люди
,
устаткування
),
і
непоновлювані,
які
на
операціях
проекту
витрачаються
й
знову
використані
бути
не
можуть
(
матеріали
).
Крім
того
,
ресурси
можуть
вироблятися
на
одних
операціях
проекту
й
витрачатися
на
інші
.
Виробництво
може
розглядатися
як
окремий
випадок
витрати
(
негативна
витрата
).
Процеси
управління
ресурсами
призначаються
для
внесення
змін
у
затверджений
план
виконання
проекту
–
або
за
результатами
оцінки
виконання
,
якщо
супровідні
зміни
не
приводять
до
необхідності
затвердження
змін
у
Координаційній
раді
або
для
реалізації
затверджених
запитів
на
зміни
.
Планування
ресурсів
означає
визначення
того
,
які
ресурси
(
люди
,
устаткування
і
матеріали
)
і
в
якій
кількості
будуть
викорис тані
на
роботах
проекту
.
Планування
ресурсів
–
ітеративний
процес
.
Цей
процес
тісно
пов
’
язаний
з
плануванням
операцій
,
плануванням
вартості
й
складанням
розкладу
виконання
проекту
,
за
результатами
яких
результати
планування
ресурсів
можуть
переглядатися
.
160
Вхідна
інформація
планування
ресурсів
проекту
Констатація цілей.
Констатація
цілей
містить
обґрунтування
і
мету
проекту
,
що
важливо
враховувати
при
плануванні
ресурсів
.
WBS.
Ієрархічна
структура
робіт
визначає
ті
елементи
проекту
,
які
мають
потребу
у
використанні
ресурсів
.
Перелік операцій.
Операції
проекту
–
це
той
нижній
рівень
WBS,
на
якому
використовуються
ресурси
.
Ресурси
повинні
призначатися
на
всі
операції
,
для
виконання
яких
вони
потрібні
.
З
іншого
боку
,
у
процесі
планування
ресурсів
часто
виникає
необхідність
перегляду
з
операцій
.
Потреби операцій у ресурсах.
Для
того
,
щоб
визначити
,
які
ресурси
призначити
на
виконання
операцій
проекту
,
треба
виділити
ті
види
ресурсів
,
які
здатні
виконати
роботи
,
передбачені
на
кожній
з
операцій
(
рис
.23)
Обсяги робіт н а операціях.
Обсяги
робіт
на
операціях
необхідно
враховувати
при
виборі
використовуваних
ресурсів
.
Так
,
немає
рації
використати
високопродуктивне
устаткування
при
малих
обсягах
робіт
.
Продуктивність ресурсів.
Продуктивніс ть
ресурсів
відіграє
важливу
роль
при
призначенні
ресурсів
на
операції
проекту
.
Вони
звичайно
задаються
в
тих
же
одиницях
,
але
віднесених
до
часу
,
в
якому
вимірюється
обсяг
робіт
.
Політика і структура організації.
Мається
на
увазі
політика
закупівлі
матеріалів
і
устаткування
,
проведення
підрядних
торгів
та
ін
.
Історична ін формація.
Під
іс торичною
розуміється
інформація
про
типи
ресурсів
,
використаних
в
проектах
і
на
аналогічних
операціях
у
минулому
.
Обмеж ення.
Обмеження
можуть
визначатися
як
перерахованими
вище
чинниками
,
так
і
зовнішніми
умовами
–
погодними
законодавчими
та
ін
.
Вхідна інформація
констатація цілей;
ієрархічна
структура робіт;
перелік операцій;
потреби операцій
в ресурсах;
обсяги робіт на
операціях;
продуктивність
ресурсів;
наявність
ресурсів;
політика і
структура
організації;
історична
інформація;
обмеження;
допущення
В
и
хідна інформація
призначення
ресурсів на операції;
ресурси проекту;
календарі ресурсів;
обмеження;
допущення;
уточнення переліку
операцій
Використовувані
методи і засоби
експертні оцінки;
оцінки за
аналогами;
нормативи;
визначення
альтернатив
Планування ресурсів проекту
161
Рис
. 23 –
Приклад
гіс тограми
потреби
в
ресурсах
Використовувані
методи
і
засоби
Експертні оцінки.
Експертні
оцінки
часто
необхідні
при
плануванні
ресурсів
.
Для
експертизи
можна
запросити
фахівців
з
інших
підрозділів
виконуючої
організації
,
консалтингових
компаній
,
професійних
асоціацій
.
Вихідна
інформація
планування
ресурсів
проекту
Призначення ресурсів на операції проекту.
Основним
виходом
процесу
планування
ресурсів
є
перелік
типів
і
кількості
ресурсів
,
необхідних
для
виконання
всіх
елементів
WBS.
Ці
ресурси
будуть
уточнюватися
за
результатами
наступних
стадій
планування
(
складання
розкладу
виконання
проекту
й
планування
вартості
)
і
аналізу
плану
.
Календарі ресурсів.
Конкретизація
використовуваних
у
проекті
ресурсів
дозволяє
визначити
і
їхні
календарі
.
Наприклад
, 5-
денний
робочий
тиждень
з
8-
годинним
робочим
днем
і
встановленими
відпустками
.
2.
Оцінка
вартості
операцій
Вхідна
інформація
оцінки
вартості
операцій
Вартості ресурсів.
Вартості
ресурсів
можуть
визначатися
по
-
різному
.
Для
поновлюваних
ресурсів
звичайно
задається
вартіс ть
години
їхньої
роботи
,
для
матеріалів
–
вартість
одиниці
.
Для
підрахунку
вартості
операції
через
вартості
години
роботи
ресурсів
необхідно
знати
тривалість
роботи
ресурсів
на
цій
операції
.
Крім
того
,
слід
враховувати
,
що
поновлювані
ресурси
в
процесі
своєї
роботи
можуть
витрачати
матеріали
,
вартіс ть
яких
повинна
враховуватися
при
підрахунку
вартості
операцій
проекту
.
0
40
80
120
160
200
240
280
320
Годин роботи
ПРОЕКТУВАЛЬНИКИ
03
10
17
24
31
07
14
21
28
07
14
21
28
04
Січень
Лютий
Березень
Квітень
2005 р.
162
Але
таке
завдання
вартос ті
підходить
не
для
всіх
проектів
і
не
для
всіх
рівнів
управління
проектами
.
Зокрема
для
робіт
,
виконуваних
за
контрактами
,
задається
не
вартість
ресурсу
,
а
вартіс ть
призначення
,
обумовлена
контрактом
.
Той
самий
ресурс
може
мати
різну
погодинну
вартість
на
різних
роботах
.
Умови контрактів.
Уже
згадувалося
,
що
вартості
ресурсів
на
окремих
операціях
проекту
можуть
визначатися
умовами
контрактів
.
Крім
того
,
вартість
години
роботи
ресурсу
може
також
задаватися
неоднозначно
.
У
проекті
може
виявитися
необхідним
використати
персонал
у
вихідні
дні
або
подовжити
тривалість
робочого
дня
в
деякі
періоди
.
Вартість
години
роботи
ресурсу
при
подібних
змінах
відрізняється
від
звичайної
і
визначається
умовами
контрактів
з
персоналом
.
Вартості операцій.
Вартості
операцій
можуть
визначатися
контрактом
або
складатися
з
таких
складових
:
■ постійної
складової
вартості
операції
;
■ постійної
складової
вартості
призначень
ресурсів
на
операцію
;
■ вартості
роботи
поновлюваних
ресурсів
;
■ вартості
матеріалів
як
призначених
на
операцію
,
так
і
матеріалів
,
що
витрачаються
поновлюваними
ресурсами
.
При
попередній
оцінці
вартості
операцій
проекту
часто
використовують
нормативи
.
Звичайно
нормується
вартість
одиниці
об
’
єму
,
тому
для
підрахунку
вартості
операції
необхідно
знати
і
обсяг
робіт
на
операції
.
Такі
оцінки
застосовують
також
при
визначенні
й
узгодженні
контрактної
ціни
.
При
такому
підході
вартіс ть
ресурсів
не
враховується
.
Історична інформація.
Вартості
ресурсів
і
операцій
при
нестачі
інформації
можуть
визначатися
за
аналогами
,
для
чого
й
необхідна
історична
інформація
.
Вона
включає
:
-
файли
колишніх
проектів
;
-
комерційні
бази
даних
;
-
знання
команди
проекту
.
Вхідна інформація
перелік операцій;
оцінка тривалості
операцій;
обсяги робіт на
операціях;
призначення
ресурсів;
вартості ресурсів;
умови контрактів;
вартості операцій;
історична
інформація;
структура витрат;
ієрархічна
структура робіт
В
и
хідна інформація
оцінка вартості;
календарі операцій;
додаткова
інформація;
система управління
вартістю
Використовувані
методи і засоби
оцінка за
аналогами;
параметричне
моделювання;
оцінка «знизу
вгору»;
програми
управління
проектами
Оцінка вартості операцій