Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум
Подождите немного. Документ загружается.
думаю, что решение о назначении Зурабова было чисто политическим, и, кроме узкого круга людей, никто
не знает его подоплеку".
Научный сотрудник Института психологии Российской академии наук А. Васин также считает назначение
Зурабова президентом "Аэрофлота" рискованным решением. "Оставлять на своем посту генерального
директора с мощными рычагами влияния, а его оппонента возвышать еще больше значит провоцировать
обострение конфронтации, говорит он. Однако возможно, что принимавшим это решение людям хорошо
известны внутренние мотивы Зурабова и Окулова. Тогда сферы ответственности руководителей могут быть
хорошо сконфигурированы и совсем не пересекаться. Но это не столько знание принципов управления
бизнесом, сколько знание конкретных людей".
Перемены в "Аэрофлоте" на первый взгляд приглушили конфликт между двумя амбициозными топ-
менеджерами. По словам Л. Солодухиной, советника А. Зурабова, президент "Аэрофлота" принципиально
не занимается борьбой за власть, "потому что победителю обычно достаются обломки". В хорошо
управляемой компании, говорит она, полномочия разных ветвей власти не пересекаются, и А. Зурабов
сейчас занимается работой комитетов при совете директоров компании, не задевая сферу деятельности В.
Окулова.
По мнению А. Васина из Института психологии, после кадровых перестановок на "разметку углов" заново
достаточно трех-четырех недель, но изменение ситуации может быть почти незаметно: просто опытные
руководители, к числу которых можно отнести Зурабова и Окулова, умеют "сохранить лицо". Он
предполагает, что А. Зурабов, скорее всего, получил карт-бланш на реформирование "Аэрофлота", а уже по
результатам его работы акционеры будут решать, кто из двух руководителей станет управлять компанией
дальше.
"Ситуация патовая, но, как и в шахматах, находиться в ней можно практически бесконечно, заявил близкий
к руководству "Аэрофлота" информированный источник. В любом случае, чтобы проявились изменения в
стратегии, должен пройти как минимум год". Однако другой знакомый с ситуацией эксперт считает, что
Зурабов и Окулов вдвоем работать не будут и что ситуация разрешится так или иначе. Максимальный срок
их совместной работы, по его мнению, не больше года.
В этом свете весьма симптоматичным оказалось требование частного акционера авиакомпании
Национального резервного банка о созыве внеочередного акционерного собрания. Основной вопрос
изменение в составе совета директоров.
Задание
1. Назовите тип, уровень, причину и стадии развития конфликта.
2. Какие шаги были предприняты для разрешения конфликта.
Вопросы для обсуждения:
1. Ролевой и личностный аспекты взаимодействия человека и организации.
2. Понятие, характеристика группы. Типы групп. Групповая динамика. Команды.
3. Понятие коммуникации. Процесс коммуникации, коммуникационные сети.
4. Коммуникационные стили.
5. Понятие конфликта. Типы и уровни конфликтов.
6. Методы управления конфликтом.
7. Ведение переговоров, переговорный процесс. Конфликтные управленческие позиции
Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом
1. Анализ состава и структуры персонала
Приводится характеристика состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 2.1; первичная
информация для анализа может быть собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел
работников.
Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период. Строятся
круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.
Из табл. 2.2 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, на предприятии "Пример"
увеличилась за отчетный период на 3,4%; получивших неполное высшее образование на 2,2% и
специальное образование на 4,4%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников
предприятия.
Из рис. 2.1 видно, что наибольшую долю в структуре персонала 44,2% занимают работники, имеющие
среднее специальное образование. Следующая категория персонала составляет 22% работники, получившие
неполное высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с высшим и
общим средним образованием, они составляют равные доли 16,7% каждая категория.
Рис. 2.1. Структура работников предприятия "Пример" (по образованию)
2. Анализ использования трудового потенциала
Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия следует применить показатели
комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (табл. 2.3).
Цель проведения анализа выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала
необходимому и степень использования трудового потенциала. Следует построить круговые диаграммы по
каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников, а также диаграмму,
характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям.
Рис. 2.2. Структура работников предприятия "Пример" (по оценке уровня квалификации)
Из рис. 2.2 видно, что наибольшую долю 79% персонала, составляют работники, уровень квалификации
которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию 11% - составляют
работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники,
чей уровень квалификации сильно превышает требования должности 5% персонала, а также чей уровень
квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей 5% сотрудников.
Рис. 2.3. Структура работников предприятия "Пример" (по оценке профессиональных характеристик)
Из рис. 2.3 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия 60%
сотрудников соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную
долю 17% персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют
требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе
работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6%
сотрудников).
Рассмотрим варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического
использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т). Качество
трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной част персонала.
Наилучшее соотношение:
П = Ф = Т
Имеющийся трудовой потенциал, т. е. все возможности работников как носителей рабочей силы,
используется полностью, и это соответствует потребностям производства, (табл. 23 ст. 3). Предприятию
"Пример" соответствует это соотношение, так как наибольшую долю персонала составляют работники,
отвечающие требованиям к занимаемым должностям.
Широко распространен следующий вариант:
П > Ф = Т
Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не
полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства (табл. 2.3, ст.
4). Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине
не может быть использован, так как прямой необходимости нет.
Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может быть
недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на
высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для
профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и т. д.
Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т. е.
П > Ф < Т,
свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько
низок (табл. 2.3, ст. 5), что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов
рабочей силы.
Возможен следующий вариант:
П = Ф < Т.
Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала,
потребности рабочей силе как в отношении количества, так и ее каче-не удовлетворяются полностью (табл.
2.3, ст. 2). Индикарами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, боль-ое число сверхурочных работ,
низкое качество их выполнения и т. п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены
на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.
3. Анализ использования фонда рабочего времени
Анализируются данные, представленные в табл. 2.4, оценивается динамика показателей.
4. Анализ движения кадров
4.1.Анализ внешнего движения кадров
Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств
рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:
1. Коэффициент оборота по выбытию (Квы6):к . = ч77 /7сечх юо, в
вью ув '
где Ч численность уволенных в анализируемом периоде; ССЧ среднесписочная численность персонала в
анализируемом периоде.
2. Коэффициент оборота по приему кадров (Кп ием):
К = Ч / ССЧ х 100,
прием прин ''
где Чп ин численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о
больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктек):
к = (Ч + ч ) / ссчкх юо,
тек ч с.ж. нтд' ' '
где Чсж численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;
Чнтд численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины,
чел.
Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда,
заработной платой, мотивацией.
4. Коэффициент постоянства кадрового состава (К ):
Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,
где Чп численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.
Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в
течение анализируемого периода.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия
1. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом
периоде (человеко-дней) (Тртек) определяется по формуле
Т = "(Я + Ч ) х ФРВ х 0,5
р.тек ч с.ж. нтд' тек. ув '
где ФРВтек ув потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место
остается незанятым, дн.;
0,5 коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.
2. Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V ) определяется по формуле
V =еТ х П .,
тек р.тек т. б.
где Пт б среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, руб.
3. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оце
нивается по формуле:
Э = V х (1 + d /100 + 3),
тек тек ч упр ' "
где d доля условно-постоянных расходов в стоимо-сти продукции, %;
3 затраты на один рубль продукции, руб.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия "Пример"
1. Величина потерь рабочего времени по причине текуче
сти в 2003 г. составляет:
Т = 4 х 3,5 х 0,5 = 7 (чел.-дн.).
2. Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:
Vtek = 7x3,6- 25,2 (тыс. руб.).
3. Экономический ущерб из-за текучести кадров:
Э = 25,2 х (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.).
4.2. Анализ внутреннего движения кадров
Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика
значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.
1. Коэффициент абсентеизма1 (Ка6):
К . - ФРВ . / ФРВ ,
аб аб ' пл '
где ФРВаб совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;
ФРВ плановый фонд рабочего времени (или номинальный фонд рабочего времени, см. табл. 2.4).
2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):
К . = Ч / ССЧ,
mod пер ' '
где Чпе численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах
занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);
Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.
3. Коэффициент использования внутренних источников
набора (К е):
гv вн.наб/
К . = Ч / Ч
вн.каб. пов ' прин '
где Ч численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого
периода, чел;
Чп ин численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.
Коэффициент Квнна6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при
формировании кадрового состава.
Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между
численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью
работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде.
Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую
должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность
системы оценки.
Абсентеизм - самовольный невыход на работу.
5. Анализ организации набора персонала
5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда
Конкурентоспособность предприятия на рынке труда можно оценить по следующим показателям:
1. Уровень удовлетворенности работников предприятия, количественно оцениваемый коэффициентом К :
К = 1 Ч / ССЧ,
у777 еж77 '777 '
где Чсж количество работников уволившихся по собственному желанию,
ССЧ - среднесписочное количество работников.
2. Уровень укомплектованности кадров (эффективность процедур набора персонала) можно определить с
помощью расчета двух показателей:
а) К коэффициент сбалансированности
Кс = ССЧ / (РМсг х Кну), где РМсг среднегодовое количество рабочих мест (видов работ),
Кн средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места работниками. Коэффициент
показывает уровень укомплектованности рабочих мест, соответствие фактического количества рабочей
силы требуемому для обеспечения процесса производства;
б) Кор коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества рабочей силы требованиям
рабочих
мест):
Кор = Чат / ССЧ х 100%,
где Чат - численность работающих, прошедших аттестацию. Коэффициент отражает качественную
(профессиональную) оценку работников, соответствие фактического уровня потенциала рабочей силы
требуемому для обеспечения процесса производства.
3. Величина средней заработной платы на предприятии. Производится сравнение величины средней
заработной платы одного работника на предприятии с ценой на аналогичные виды деятельности на рынке
труда региона.
4. Структура коллектива (уровень социально-психологической комфортности).
5. Наличие льгот.
6. Месторасположение.
5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала
Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность
системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с
минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора
должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных
параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения
поставленных перед ними целей.
Этапы оценки экономической эффективности методов набора.
1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.
К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг
консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству
(включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.
К косвенным затратам затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату
работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию
работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока
и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала
(включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально
количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.
2. Определение качества набора.
Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации
работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или
в течение последующего периода работы сотрудников.
Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и
условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом,
если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может
отличатся от показателей, оцениваемых в последующих периодах, т. е. в первом случае производится
оценка качеств работника (квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки,
совместимость с окружением и т. п.), во втором оценка результатов его работы в течение определенного
периода деятельности (качество работы, производительность, дисциплина). При оценке качества набора
может использоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так, если при выборе методов набора
руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми
агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть
работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется
непосредственно агентством.
Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:
Кк = (Kt + К2 + К,) / Ч,
где Kj коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);
К2 коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
К3 коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч общее число показателей, учтенных при расчете.
где Оц средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;
Оц - наивысшая из возможных оценок, балл.
3. Расчет затрат, произведенных на единицу труда(Зе т ): 3 = (3 +3 ) / (Ч х Кк),
ед.тр ч н.пр. н. косв/ ' ч прин''
где Знп и Зн косв прямые и косвенные затраты на набор персонала, руб.;
Ч численность работников, принятых на работу, чел.
Анализ эффективности используемых предприятием "Пример" методов набора персонала.
В табл. 2.6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов
набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.
Прямые затраты предприятия "Пример", а также количество обратившихся с целью занятия должности, при
использовании различных методов набора определены по условию и представлены в табл. 2.7, а затраты на
проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.
1. Косвенные затраты распределяются пропорционально
количеству работников, проходящих процедуры отбора по
определенному методу.
3 = 52 х 199,6 / 118 = 87,9 (тыс. руб.).
2. В табл. 2.8 показаны оценки, полученные работниками при прохождении аттестации.
Из табл. 2.7 видно, что наиболее эффективными методами набора персонала предприятия "Пример"
являются:
- использование интернета;
- рекрутские агентства.
Наименее эффективным для предприятия методом набора персонала является объявление о наборе по
радио.
6. Анализ системы мотивации
Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:
1. Выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.
2. Анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной
деятельности.
Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. В табл. 2.9 представлены
меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.
Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью
процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок
работниками предприятия "Пример" уровня удовлетворенности различными элементами производственной
деятельности, представлена в табл. 2.10.
I фактор ценность элемента для работника как мотива, стимула.
II фактор удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.
Работникам предлагается оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II
фактора в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением. (Допустим,
работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность
коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла,
или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).
По результатам оценки строится шкала, характеризующая степень использования предприятием возможных
методов мотивации (рис. 2.4).
Ср. оценка = сумма оценок i-ro элемента работниками / численность работников (в примере оценка
рассчитана по 10-балльной системе).
Рис. 2.4. Шкала использования предприятием методов мотивации
Из рис. 2.4 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для
работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор
материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако
результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3),
взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда на 7,5%. Негативное
воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в
наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не
стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда об
этом говорит небольшая ценность факторов для работников 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом,
работники недостаточно мотивированы на эффективный труд ("объясняющая сила" мотивационных всех
факторов 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов ("объясняющая сила" 10%),
которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество
отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.)
Задание
Проведение анализа деятельности по управлению персоналом ООО "А".
ООО "А" представляет собой предприятие, работающее как турагентство. Основной вид деятельности
организация продаж турпутевок по договору с региональными туроператорами.
Местонахождение: 113085 ул. Большая Грузинская, д. 56 (10 минут от м. "Белорусская").
Режим работы ежедневно с 9 до 21 ч.
1. Анализ состава и структуры персонала.
1). Охарактеризовать изменения, происшедшие в структуре персонала за анализируемый период (табл. 2.11).
2). Построить круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде, и
проанализировать их.
2.Анализ использования трудового потенциала.
1). Построить круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему оценку трудового
потенциала работников (табл. 2.12), и проанализировать их.
2). Построить диаграмму, характеризующую комплексную оценку трудового потенциала работников.
Выявить соответствие/ несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень
использования трудового потенциала.
3.Анализ использования фонда рабочего времени.
1). На основании данных, приведенных в табл. 2.13, рассчитайте эффективный фонд рабочего времени
одного среднесписочного работника (ФРВ) за отчетный и базисный периоды.
2). Проанализируйте изменение показателей, характеризующих использование фонда рабочего времени в
анализируемом периоде.
3). Разработайте мероприятия по увеличению эффективного фонда рабочего времени одного
среднесписочного работника.
4. Анализ движения кадров
1). На основании данных, приведенных в табл. 2.17, выполните анализ движения персонала предприятия.
2). Рассчитайте экономические последствия текучести кадров для предприятия.
3). Разработайте мероприятия по уменьшению показателей текучести и абсентеизма кадров.
5.Анализ организации набора персонала.
1). Определите уровень конкурентоспособности предприятия на рынке труда.
Среднегодовая зарплата одного работающего предприятия ООО "А" составляет 8,5 тыс. руб.
Предприятием предоставляются следующие льготы для работников:
- оплата питания в течение рабочего дня (всем сотрудникам);
- оплата проезда (только тем сотрудникам, которые нуждаются в перемещении в связи с возложенными на
них должностными функциями);
- оплата медицинского обслуживания (5% сотрудников);
- возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по сниженным ценам.
Для выполнения задания следует использовать данные, приведенные в табл. 2.11.
2). На основании данных, приведенных в табл. 2.15-2.16, выполните анализ эффективности используемых
предприятием методов набора персонала
6.Анализ системы мотивации1. На основании представленных в табл. 2.17-2.18 данныхпроведите анализ
системы мотивации предприятия.
2. Разработайте мотивационную программу предприятия "А" на будущий период
Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"
Тест 1. По темам: Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба
управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование
1. Миссия организации
2. Выберите из предложенных вопросы, которые может
включать в себя миссия организации:
а) история фирмы;
б) целевые ориентации предприятия;
в) сроки выполнения планов работы;
г) стиль руководства;
д) режим работы предприятия;
е) принципы работы с покупателем.
3. Выберите из предложенных критерии SMART (характеристики целей).
Цель должна быть:
а) конкретная;
б) измеримая;
в) не ограничена во времени;
г) конфиденциальная;
д) уместная в данных условиях;
е) направленная на получение прибыли;
ж) рассчитанная по срокам достижения;
з) достижимая;
и) состоять из множества альтернатив.
4. Метод управления МВО основан на (выберите правильные варианты):
а) постановке четких и ясных целей, которые предстоит работнику достигнуть; цели, поставленные перед
работником, должны быть увязаны с целями подразделения и организации в целом, способствовать
раскрытию потенциальных возможностей работников, мотивировать их на эффективный труд;
б) описании основных качеств работника, которые предопределяют эффективную или неэффективную
деятельность, выявлении качеств работника, которые нуждаются в совер шенствовании;
в) поощрении признания и поддержке одними членами коллектива других, создании доброжелательных
отношений в группе.
5. Корпоративная культура это (выберите правильный вариант):
а) совокупность достижений работников в производствен ном, общественном, социальном и умственном
отношении;
б) принимаемые большей частью сотрудников организации философия и идеология управления, ценностные
ориентации, верования, ожидания, нормы;
в) уровень развития организации, творческих сил и способностей работников, выраженный в типах и
формах организации производственной деятельности и деятельности людей, в их взаимоотношениях.
6. Назовите три уровня корпоративной культуры (по Э. Шайну).
1) 2) 3)
7. Субкультура это (выберите правильный вариант):
а) культура, преобладающая во всей организации;
б) "локальная" культура с ценностями, противоречащими ценностям доминирующей культуры;
в) "локальная" культура с ценностями, не конфликтующими с ключевыми ценностями.
8. Основные функции кадровой службы современного предприятия (выберите один вариант):
а) найм и увольнение рабочей силы, ведение делопроизводства;
б) планирование, организация, координирование, стимулирование, контроль, выработка кадровой политики,
текущая работа с кадрами;
в) расчет численности, организация, нормирование и оплата труда, планирование затрат на рабочую силу,
организация соц. обеспечения.
9. Перечислите основные задачи подразделения развития персонала, входящего в СУП.
10. Превентивная кадровая политика характеризуется (выберите правильный вариант):
а) руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала; отсутствует
прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персоала, диагностики кадровой ситуации;
б) руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с
персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса; кадровая служба предприятия располагает
средствами диагностики существующей ситуации, однако отсутствует система среднесрочного
прогнозирования;
в) руководство фир'мы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для
влияния нанее; кадровая служба располагает средствами диагностики
персонала, средствами прогнозирования кадровой ситуации, однако не разрабатываются целевые
программы;
г) руководство имеет не только прогноза, но и средства воздействия на ситуацию.
11. Выберите из предложенных основные характеристики открытой кадровой политики:
а) организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;
б) применяется набор персонала на ведущие должности с рынка труда при наличии у кандидата
необходимой квалификации;
в) организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или их рекомендации для
новых сотрудников;
г) организация тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие
детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм;
д) постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.
12. Цели кадрового планирования (выберите правильные варианты):
а) обеспечение производственного процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и
качества;
б) эффективная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в
долгосрочном (развитие персонала) аспектах;
в) организация работы службы управления персоналом.
13. Назовите виды кадрового планирования.
14. Назовите основные этапы процесса кадрового планирования:
1) 2) 3) 4)
Тест 2. По темам: принятие управленческих кадровых решений, набор и отбор
персонала, оценка (аттестация) персонала
1. Расположите основные этапы принятия кадровых решений, представленные ниже, в нужной
последовательности:
а) оценка альтернатив;
б) определение критериев оценки принимаемых решений;
в) определение возможных альтернатив решения проблемы;
г) осознание необходимости принятия решения;
д) выбор оптимального решения;
е) определение приоритетов (значимость критериев).
2. Расположите названия методов, используемых при принятии решения, определении альтернативных
вариантов, в соответствии с их характеристикой:
1) "мозговая атака";
2) "морфологический анализ";
3) метод аналогии;
4) "системный анализ".
а) изучение всевозможных комбинаций вариантов организационных решений посредством построения
матрицы, 1-й ряд которой разбивает решаемую проблему на более мелкие задачи, 2-й ряд матрицы
определяет всевозможные варианты (подходы) ее решения;
б) раскрытие составляющих компонентов управления персоналом (целей, функций, организационной